Falls Ihr nicht selbst gerade ChatGPT offen habt und einzelne Begriffe erchatgpted, kommen hier einige Verweise von uns zu Begriffen, die im Newsletter fallen. Bei Fragen könnt Ihr auch gerne jederzeit unsere analoge humanoide Redaktion fragen. ChatGPT (Generative Pre-Trained Transformer) ist ein Prototyp eines Chatbots, also eines textbasierten Dialogsystems als Benutzerschnittstelle, das auf maschinellem Lernen beruht. Den Chatbot entwickelte das US-amerikanische Unternehmen OpenAI, das ihn im November 2022 veröffentlichte. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/ChatGPT Künstliche Intelligenz (KI, engl. Artificial Intelligence, kurz AI) umfasst alle Anstrengungen, deren Ziel es ist, Maschinen intelligent zu machen. Dabei wird Intelligenz verstanden als die Eigenschaft, die ein Wesen befähigt, angemessen und vorausschauend in seiner Umgebung zu agieren; dazu gehört die Fähigkeit, Sinneseindrücke wahrzunehmen und darauf zu reagieren, Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten und als Wissen zu speichern, Sprache zu verstehen und zu erzeugen, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/K%C3%BCnstliche_Intelligenz Maschinelles Lernen ist ein Oberbegriff für die „künstliche“ Generierung von Wissen aus Erfahrung: Ein künstliches System lernt aus Beispielen und kann diese nach Beendigung der Lernphase verallgemeinern. Dazu bauen Algorithmen beim maschinellen Lernen ein statistisches Modell auf, das auf Trainingsdaten beruht und welches gegen die Testdaten getestet wird. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Maschinelles_Lernen Generative KI/AI ist ein Überbegriff für alle automatisierten Prozesse, bei denen Algorithmen eingesetzt werden und Daten (meist Text oder Bilder) zu erzeugen, zu bearbeiten oder zu synthetisieren. Generative KI nutzt dabei eine vorhandene, riesige Datenmenge, um daraus etwas Neues zu erzeugen. Um das sinnvoll zu tun, muss sie entsprechend, größtenteils von Menschen oder anderen Programmen, „trainiert“ werden. Diskriminative KI/AI arbeitet anders: Statt Neues zu erzeugen, geht es hier darum, Ereignisse logisch zu identifizieren und zu klassifizieren und Unterschiede zu erkennen. DALL-E ist ebenfalls ein Produkt von OpenAI, das mithilfe von Künstlicher Intelligenz Bilder generiert. Dazu wird das zu genierende Bild durch eine textliche Beschreibung, den sogenannten “Prompt” generiert. Auch hier wurde die KI mit einer großen Menge (Bilder-)Daten aus dem Netz trainiert. Das kann teilweise zu irritierenden Ergebnissen führen. Midjourney ist ein ebenfalls kostenloses Programm, das mithilfe von KI Bilder erzeugt. Allerdings wird der Prompt hier in einen Discord-Bot eingegeben und gesteuert. Midjourney ist bekannt geworden durch eine hohe künstlerische Qualität der Bilder. Die Ergebnisse einfacher Prompts erzeugen allerdings oft sexistischen Content und vermitteln ein schwieriges Geschlechterbild. Das gilt allerdings auch für andere Plattformen. Zu guter Letzt Wir möchten als Redaktion auch darauf hinweisen, dass es gleich mehrere kritische öffentlich geführte Diskussionen über die Entwicklung und Verwendung von Künstlicher Intelligenz gibt. Unter anderem über die Vereinbarkeit mit datenschutzrechtlichen Fragestellungen oder heute schwer abschätzbare Gefahren, wie Beispielsweise vorgetragen von Elon Musk und weiteren Tech-Unternehmern oder ganzen Volkswirtschaften wie im Falle Italien.

Im Newsletter 1/2023 der IG Metall Bildungsabteilung findest du einige Bilder zur Illustration der beiden Hauptartikel des Newsletters, die die Redaktion mit unterschiedlichen Algorithmen erzeugt hat. Es gibt eine Vielzahl von Plattformen, die diese Arbeit größtenteils kostenlos übernehmen. Als Nutzer:in ist es allerdings viel spannender, wie Mensch den Algorithmus überhaupt zum Arbeiten bringt. Das ist in der Regel mit wenigen Handgriffen getan. Suche ganz klassisch mit Google nach einer der zahlreichen Plattformen, gib einen Befehl (einen sogenannten Prompt) ein, in dem du beschreibst, was für ein Bild du erhalten möchtest und, je nach Plattform, konfiguriere den Stil. Fertig! Wir haben im Newsletter zwei unterschiedliche Plattformen ausprobiert. Midjourney und Dall-E 2. Das rote Bild ist von Midjourney ( > Mehr zu Midjourney) und das Ergebnis des Befehls: https://en.wikipedia.org/wiki/Midjourney Das blaue Bild ist mit Dall-E 2 ( > Mehr zu Dall-E 2) erzeugt und gehorcht auf den Befehl "Digitale Bildung in der Zukunft." Ein ganz schöner kurzer Artikel mit Beispielbildern und allen damit verbundenen Ungenauigkeiten, schrägen Menschenbildern, schwierigen zu hinterfragenden Geschlechterbildern findest du in der sehenswerten Fotostrecke der FAZ. Übrigens: Wer es ein wenig genauer wissen möchte: Hinter den Plattformen zur Bilderzeugung stecken verschiedene Verfahren, die Bilder auf verschiedene Arten erzeugen, je nachdem welche Methode und welcher Algorithmus verwendet wird. ChatGPT gibt dafür einige Beispiele: Generative Adversarial Networks (GANs): Dies ist eine Methode des maschinellen Lernens, bei der zwei neuronale Netzwerke miteinander konkurrieren. Eines der Netzwerke erzeugt Bilder, während das andere Netzwerk versucht, diese Bilder von echten Bildern zu unterscheiden. Wenn das generierende Netzwerk seine Bilder verbessert, versucht das diskriminierende Netzwerk, diese von echten Bildern zu unterscheiden, und der Zyklus geht weiter, bis das generierende Netzwerk realistische Bilder erzeugt. Convolutional Neural Networks (CNNs): Diese Art von neuronalen Netzen wird häufig für Bilderkennungsaufgaben verwendet, kann aber auch verwendet werden, um Bilder zu erzeugen. Sie arbeiten durch die Filterung von Eingabedaten durch eine Reihe von Convolutional Layers, die visuelle Merkmale der Bilder extrahieren. Diese Merkmale können dann verwendet werden, um neue Bilder zu generieren. Variational Autoencoder (VAE): Ein VAE ist ein anderes neuronales Netzwerk, das verwendet werden kann, um Bilder zu erzeugen. Es arbeitet, indem es eine probabilistische Modellierung von Eingabedaten durchführt, was bedeutet, dass es eine Verteilung von möglichen Eingaben lernt. Es kann dann neue Bilder erzeugen, indem es eine zufällige Abtastung dieser Verteilung verwendet. Evolutionäre Algorithmen: Eine andere Methode, um Bilder durch künstliche Intelligenz zu erzeugen, ist die Verwendung von evolutionären Algorithmen. Hierbei wird eine Population von Bildern erstellt und diejenigen mit den besten Eigenschaften werden ausgewählt und kombiniert, um neue Bilder zu erzeugen. Dieser Prozess wird wiederholt, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht ist. Und was ist jetzt die Moral der Geschichte? Probier' die Plattformen aus, und bilde dir ein Urteil. Bleib kritisch, und sei bitte nicht zu enttäuscht. Die Künstliche Intelligenz "weiß" nichts im klassischen Sinne, sondern entwirft Bilder auf Grundlage statistischer Gewissheiten. Die Datengrundlage ist größtenteils der Teil des Internets, mit dem sie mal mehr und manchmal minder ethisch vertretbar trainiert wurde. Der obenstehende Hund mit Baskenmütze ist übrigens das Ergebnis des Prompts: A Shiba Inu dog wearing a beret and black turtleneck.

Die Digitalisierung stellt auch die regionale Bildungsarbeit vor große Herausforderungen - vor allem in der Frage: Wie können dabei die Teilnehmer:innen nicht nur erreicht und informiert, sondern auch intensiv beteiligt und nachhaltig vernetzt werden? Während der Pandemie hat die Geschäftsstelle Ingolstadt zusammen mit dem Referent:innen-Arbeitskreis beschlossen, einen Piloten zu starten und eines ihrer eigenen VL-Einstiegsseminare zu digitalisieren, um den drohenden Bildungsstau bei den gerade neu gewählten Kolleg:innen zu vermeiden. Das Ergebnis: Das digitale Seminar ist ergänzend zum regulären Seminar inzwischen fester Bestandteil des regionalen Bildungsangebots geworden und findet weiterhin regen Zuspruch. Die Teilnehmer:innen sind quer über alle Betriebe, Tätigkeiten und Altersgruppen hinweg jedes Mal wieder begeistert. Dafür verantwortlich zeichnen Tom Obermeier und Dr. Clemens Oberhauser. In unserem Interview erzählen sie uns, wie sie vorgegangen sind, warum sie eine völlig neue Konzeption entwickelt haben, wie sie die technischen Hürden niedrig gehalten haben und was sie für das Geheimnis ihres Erfolgs halten. Ein spannendes Gespräch über ein echtes Herzensprojekt. Die Redaktion: Wo habt ihr die größten Herausforderungen und Risiken gesehen - worauf habt ihr bei der Konzeption besonders geachtet? Clemens: Eine Herausforderung war auf jeden Fall, die anderen Kolleg:innen mitzunehmen. Denn auch bei uns gab und gibt es "Bewahrungstendenzen" und die “Romantisierung der Präsenz”. Unser Vorteil war, dass wir das Vertrauen unserer Kolleg:innen genießen und die erst mal gesagt haben: „Dann macht mal.“ Als wir das Konzept fertig hatten, haben wir sie dann selber zu Teilnehmer:innen gemacht und uns da das Feedback von den Kolleg:innen, die ja alle wahnsinnig viel Erfahrung haben, mit reingeben lassen. Das hat uns enorm geholfen. Das war uns wichtig, denn man darf nicht vergessen: Wir haben gewerkschaftliche Bildungsarbeit neu gedacht. Und es hatte außerdem einen Effekt, mit dem wir gar nicht rechneten: Wir hatten dadurch unsere ersten überzeugten Multiplikatoren. Tom: Wir wussten nicht, wie unsere Teilnehmer:innen darauf reagieren und es gab das Risiko, dass wir nur eine gewisse Gruppe erwischen. Es hätte ja gut sein können - und diese Bedenken waren da - dass das vielleicht bei den Angestellten funktioniert, die ohnehin am PC arbeiten, aber nicht beim Rest. Zum anderen standen wir vor der Herausforderung, unseren eigenen und den von der Geschäftsstelle geforderten Qualitäts-Anspruch zu erfüllen und ein, verglichen mit dem Präsenzseminar, absolut gleichwertiges Angebot zu schaffen, das dieselben Lernziele widerspiegelt, aus den gleichen Inhalten besteht - und auch im gleichen zeitlichen Umfang abläuft. Und ehrlich gesagt, da hatte ich die größten Bedenken: Kommen die Leute in ein digitales Wochenendseminar, und sind darüber hinaus bereit, Freitag bis Samstagnachmittag aktiv am Rechner mitzuarbeiten? Wie Clemens schon gesagt hat, wir haben damit Neuland betreten in der Bildungsarbeit - da ist erst mal nichts selbstverständlich. Das bringt uns zur Frage, wie genau ihr das Konzept entwickelt habt? Worauf habt ihr bei der Konzeption besonders geachtet? Clemens: Viele machen den Fehler, dass sie bei der Digitalisierung denken: “Na ja, ich hab da ja schon was, das hat in Präsenz immer funktioniert, das mache ich jetzt einfach genauso digital”. Was dann oft rauskommt, ist „betreutes Vorlesen“ von endlosen Powerpoint-Folien. Das hat, in meinen Augen, der digitalen Bildungsarbeit einen sehr, sehr schlechten Ruf eingetragen und bleibt weit hinter den Möglichkeiten zurück, die das Ganze bietet. Wir wollten das Gegenteil, nicht irgendeine Lernkonserve, sondern ein Format, wie wir es hier bei unserem Interview gerade haben, ein Format, in dem alle synchron sind und interagieren können: Eine Live-Online-Lehre, so der Fachbegriff. Uns war wichtig, den Menschen ins Zentrum zu stellen. Denn bei Fragen zum politischen Selbstverständnis oder beim “Blick über den eigenen Betrieb hinaus”, da geht es ganz stark darum, an einer Haltung zu arbeiten, Meinungen zu diskutieren - und zwar mit den Menschen. Dazu muss man in den Austausch kommen, auch digital. Um auf die Frage zurückzukommen: In der Konzeption haben wir uns daher an unseren Seminar-Zielen orientiert; sowohl an den inhaltlichen Lernzielen als auch an den darüberhinausgehenden, vielleicht eher weichen Zielen. Es ist in meinen Augen der einzig richtige Weg. Wie habt ihr dabei die Interaktion und Vernetzung zwischen den Teilnehmer:innen ermöglicht? Clemens: Ganz wichtig war uns zu berücksichtigen, dass wir eine heterogene Zielgruppe haben, vor allem was die digitale Nutzung und technische Vorbildung anbelangt. Uns war klar, dass wir Medienkompetenz vermitteln müssen, im Laufe des Seminars, sozusagen nebenher. Und zwar so, dass niemand bloßgestellt wird. Deswegen haben wir viel Zeit darauf verwendet, zu überlegen, wie wir eine gute digitale Erfahrung ermöglichen können. Wichtig war uns, dass wir die technischen Hürden abbauen. Das hat zum Beispiel dazu geführt, dass wir schon mit der Einladung eine Anleitung für Zoom mitschicken, einen Soft-Check-In zum entspannten Ankommen eingeführt haben und technischen Support im Vorfeld anbieten. Es hat auch dazu geführt, dass wir bei der Auswahl der Tools, zum Beispiel des Whiteboards, immer darauf achten, dass diese ganz einfach zu bedienen sind. Und natürlich haben wir auch die Aktivierungsübungen angepasst und machen entlastende Augenübungen oder regen zur Bewegung in den Pausen an. Ganz wichtig war uns darüber hinaus, dass wir auch einen Austausch am Rande des Seminars anbieten. Wir haben also versucht eine vollumfängliche digitale Betreuung sicherzustellen, 360 Grad sozusagen, genau wie im Präsenzseminar auch. Tom: Ich glaube, gerade diese Herangehensweise, die Clemens jetzt hier ausführlich dargestellt hat, ist wirklich der Schlüssel. Immer zu fragen, was wollen wir denn und wie gehen wir an dieses Thema ran? Wie können wir das vermitteln, sodass es nicht stupide wird, sodass die Leute, die Menschen mitarbeiten können. Aber auch zu fragen, wie können wir Raum für das Zwischenmenschliche zu organisieren. Daher gibt es am Freitagabend immer unsere digitale Kneipe, zu der jede:r eingeladen ist und bei der wir auf Wunsch der Teilnehmer:innen:innen auch gerne mal den VK-Leiter oder den BeVo mit einladen. Das kommt immer super an und zeigt auch die Vorteile von digitalen Formaten. In Präsenzseminaren ist das zu aufwendig - eine Stunde Fahrt, um abends für 20 Minuten ein Bier zu trinken, das macht ja keiner. Uns geht es eben auch darum, soziale Begegnung zu ermöglichen. Welche Erfahrungen habt ihr gemacht, was den Lernerfolg und die Nachhaltigkeit von digitalen Seminaren im Vergleich zu Präsenzseminaren betrifft? Clemens: Es gibt ja das didaktische Dreieck, das aus Lernenden, Lehrenden und dem Inhalt besteht. Bei den Lernenden - und das sind mittlerweile ungefähr 200 Teilnehmende aus den verschiedenen Betrieben der Geschäftsstelle Ingolstadt - können wir sagen: Es gibt keinen Unterschied zum Präsenzseminar, was die Lernerfolge angeht! Wir können das so sagen, weil wir die Kolleg:innen ja später auch in den Folgeseminaren haben. Wo ich einen Unterschied sehe, ist bei den Lehrenden, zumindest bei mir. Ich kann die Personen, die bei uns im digitalen Seminar waren, später oft nicht mehr richtig zuordnen. Ich weiß, ich kenne sie irgendwoher, weiß aber nicht mehr genau woher. Tom: Das hat meiner Meinung nach damit zu tun, dass man im Seminar immer wieder Augenkontakt mit jedem aus der Gruppe hat und immer das Ganze wahrnimmt. Auf dem Screen ist das anders. Und es hat damit zu tun, wie wir die Seminare gestalten: Während einer die Inhalte präsentiert oder Aufgaben leitet, ist der andere im Hintergrund beschäftigt und dabei, die nächsten Inhalte vorzubereiten oder auf die Mimik der Teilnehmenden zu achten und zu gucken, ob er irgendwo unterstützen kann. Das führt auch zu einer etwas fragmentierten Wahrnehmung der Teilnehmenden. Wir sprechen das aber offen an und bitten vorab schon um Verständnis. Wie sind denn die Reaktionen der TN? Gibt es Erfahrungen oder Feedbacks, die euch besonders im Gedächtnis geblieben sind? Tom: Die sind durchweg positiv. Was wir oft zu hören bekommen ist: “Wenn so digitale Seminare aussehen, dann gerne wieder!” Oder auch: “Die IG Metall ist im 21. Jahrhundert angekommen”. Was uns dabei besonders freut, ist, dass sich wirklich das komplette Spektrum unserer Belegschaft abbildet und wir wirklich alle erreichen: vom 55-jährigen Logistiker bis hin zum alleinerziehenden Diplomingenieur, der zwei pubertierende Töchter zu Hause hat, in Teilzeit arbeitet und sagt “Super, dass dieses Angebot da ist, ich hätte sonst keine Chance gehabt an einer der Bildungsmaßnahmen teilzunehmen.” Den hätten wir anderweitig schlicht nie nicht erreicht – und im Verlauf der Jahre hat sich gezeigt, dass dies bei anderen ebenfalls zutrifft. Zu erkennen, wie wichtig das ist, was wir machen, das war wirklich eine der spannendsten Erfahrungen. Warum glaubt ihr, wart und seid ihr damit so erfolgreich? Was ist das Erfolgsgeheimnis? Clemens: Ich glaube, das liegt an drei Dingen: Es ist ein aktives Lernen, und damit rechnen die Teilnehmer:innen nicht. Dann die Authentizität, von uns als Referenten. Wir bringen uns als Personen mit ein und machen uns als Personen greifbar und sichtbar. Genauso, wie es in einer Präsenzbildung funktioniert. Das ist ein enorm wichtiger Punkt. Und als letztes, das hohe qualitative Niveau: Was die Technik anbelangt, was den Inhalt und Methoden anbelangt und die Durchführung anbelangt, der komplette Prozess, vom Check-In bis zur Nachbereitung. Tom: Dem kann ich nur zustimmen. Und zum Punkt der Authentizität: Viele fangen ja im digitalen Raum an, anders zu sprechen oder sich anders zu verhalten. Bei uns gibt es nichts Aufgesetztes, nichts, was man abliest oder mal schnell irgendwo nebenbei herholt, sondern die Teilnehmer:innen merken das, was wir ihnen erzählen, tun wir aus vollster Überzeugung, aus jahrelanger Erfahrung. Das, glaube ich, gelingt uns sehr gut, auch im Digitalen. Und deswegen fühlen sich die Leute – so die Rückmeldung - auch bestätigt und hoch motiviert, weiterzumachen. Ich glaube, das ist das Erfolgsgeheimnis, das dem innewohnt. Das Zwischenmenschliche, wir sind so wie wir sind, bleiben dabei immer auf Augenhöhe und sind absolut präsent im Seminar. Wie werdet ihr digitale und Präsenz-Seminare in Zukunft optimal kombinieren, um sowohl die Vorteile von digitalen als auch Präsenz-Seminaren zu nutzen und eine nachhaltige und interaktive Lernumgebung zu schaffen? Tom: Wir haben tatsächlich erst kürzlich genau darüber im Referent:innen-Arbeitskreis gesprochen und uns gefragt, welche Lehren wir für uns ziehen. Wir haben uns für den Moment dagegen entschieden, Seminare in hybrider Form anzubieten. Einfach aus dem Grund, weil die Umsetzung nach unserem Verständnis aktuell, personell und technisch zu aufwändig ist, wenn wir unserem Anspruch gerecht werden wollen. Anders gesagt, wir werden die digitalen Seminare weiter anbieten, weil wir erkannt haben, dass wir damit Menschen erreichen, die sonst nicht kommen können, wie der erwähnte alleinerziehende Vater. Clemens: Was wir jetzt anfangen werden, ist digitale Elemente in Präsenzseminare zu integrieren und zum Beispiel die Geschäftsstelle digital zuzuschalten. Wir machen sozusagen Cherrypicking. Insgesamt wollen wir stärker die Frage verankern, wo bietet sich ein Mehrwert durch das Digitale. Denn immer dann, wenn das Ganze einen Mehrwert hat, dann leuchtet es nicht nur mir, sondern auch anderen ein. Und dann entsteht eine gelebte, digitale Kultur. Und da wollen wir hin. Für alle, die ebenfalls überlegen, einige ihrer Seminare zu digitalisieren: Was empfehlt ihr ihnen? Clemens: Da kann ich nur wiederholen: Denkt bei der Konzeption vom Ziel her. Und nehmt euch die Zeit, und die werden ihr brauchen, wirklich neu zu denken. Die Frage muss sein: Welches Format eignet sich wofür aus welchen Gründen am besten? Der Fokus soll dabei auf den Menschen und nicht auf Zeit- oder Kostenersparnis gelegt werden. Lieber Tom, lieber Clemens. Wir danken für das Gespräch Thomas Obermeier ist Sachbearbeiter beim Betriebsrat bei Audi in Ingolstadt und das Bindeglied zwischen dem Betriebsrat, der Belegschaft und der Geschäftsstelle und ist damit einer der Ersten, der weiß, wo es brennt. Er ist außerdem langjähriges Mitglied des Referenten-Arbeitskreises der Geschäftsstelle Ingolstadt. Dr. Clemens Oberhauser ist Pädagoge für Erwachsenenbildung und außerschulische Jugendbildung sowie ebenfalls langjähriges Mitglied des Referenten-Arbeitskreises. Über ein Böckler Stipendium hat er studiert und sich intensiv mit E-Learning und Blended Learning beschäftigt.

Künstliche Intelligenz und ChatGPT verändern jetzt gerade unsere Arbeit und sind fester Bestandteil unseres Bildungsprogramms. Welche Möglichkeiten eröffnen diese Technologien bei der Interessenvertretung – und worauf müssen wir achten? Im ersten Teil unserer Interviewreihe sprachen wir mit Guido Brombach – er ist Mediendidakt der IG Metall, Experte für künstliche Intelligenz und Digitalisierung und ist Mitglied im Handlungsfeld Medial (Medien, Digitale Infrastruktur und Anwendungen in der Lernumgebung) im IG Metall Bildungszentrum in Sprockhövel. Guido hat uns die Funktionsweise einer Künstlichen Intelligenz erklärt und verdeutlicht – so richtig intelligent ist diese Technologie dann doch gar nicht. Und schon gar kein Allheilmittel. Aber hilfreich, wenn man weiß, worauf man achten muss. Einige der Fragen, die wir Guido gestellt haben, haben wir im Vorfeld wieder von ChatGPT entwickeln lassen und einmal mehr die Erfahrung gemacht: Es geht doch nichts über den Austausch zwischen zwei Menschen. Die kritische Distanz und „Tiefe“ der Antworten sprechen für sich – und haben bei uns dazu geführt, dass wir uns dann im Gespräch immer wieder gerne vom Fragekatalog entfernt haben… Redaktion: Guido, du bist Experte für Digitalisierung und die Transformationsprozesse, die damit einhergehen. Welche Veränderungen hast du in den letzten Jahren beobachtet? Guido Brombach: Ich habe 20 Jahre lang beim DGB Bildungswerk in Hattingen politische Bildung zu der Frage gemacht, wie das Internet die Gesellschaft verändert und da hab ich vor allem nach Möglichkeiten gesucht, wie man im Seminarraum den Spagat zwischen Softwareschulung auf der einen Seite und dem Blick auf die gesellschaftlichen Veränderungsprozesse, die dadurch angestoßen werden, auf der anderen Seite, schafft. Das ist tatsächlich sehr herausfordernd und hat sich im Laufe der Zeit auch sehr verändert. Anfang der 2000-er war es so, dass man etwas in der politischen Bildung anbot und die Kolleg:innen eigentlich nur wissen wollten, wie man das Internet bedient. Vor 10 Jahren wurde das anders, da fingen die Kolleg:innen an sich dafür zu interessieren, was das Internet für eine Wirkung auf uns als Gesellschaft hat. Um diese beiden Pole vereinen und „lernen“ zu können, war mir als Pädagoge klar, dass es dafür eine persönliche Betroffenheit braucht. Die müssen wir im Seminarraum herstellen. Redaktion: Vor allem das Thema Künstliche Intelligenz (KI) sorgt im Moment für Furore – inwiefern fühlen sich Menschen davon betroffen? Guido Brombach: Die Betroffenheit geht aktuell vor allem in die Richtung: „Oh Gott, was werden da für Jobs ersetzt? Was werden diese KI‘s machen, was ich dann nicht mehr machen kann?“. Eine nachgelagerte Sorge ist die Frage, auf wessen Datenbasis das passiert und natürlich, ob wir diesen Systemen vertrauen können. Die Hauptangst der Kolleg:innen ist aber, nicht mehr gebraucht zu werden. Das betrifft mittlerweile nicht mehr nur die Maschinen bedienenden Mitarbeitenden, sondern auch diejenigen an den Rechnern, die wissensbasiert arbeiten und geglaubt haben, dass man sie nicht ersetzen kann. Redaktion: Wie gehst du mit diesen Ängsten um? Guido Brombach: Ich versuche sie im Seminarraum besprechbar zu machen, in dem wir konkrete Erfahrungen mit Künstlicher Intelligenz machen. Ängste sind ja meist diffus und beziehen sich auf KI als solche, an konkreten Beispielen kann man die häufig schnell entkräften. Ein ganz praktisches Beispiel: Ich habe kürzlich eine Seminareinheit zu KI erstellt und die beginnt damit, dass man gegen eine KI von Google, namens Quickdraw, malt. Da spielen wir in Teams gegen die KI und schauen dann, wie viele Zeichnungen der Teilnehmenden von der Bilderkennung erkannt wurden. Und dann fragen wir uns, wer hat sich hier an wen adaptiert. Und größtenteils sagen die Teilnehmenden, dass sie irgendwann erkannt haben, dass es nicht darum geht, detailliert zu zeichnen, sondern holzschnittartig die wichtigsten Elemente zu malen, damit diese erkannt werden. Die Menschen haben sich also an die KI angepasst, weil wir Menschen das viel schneller und besser können als jede gut trainierte KI. Es ist geradezu das Wesen des Menschen, sich schnell anpassen zu können. Redaktion: Es gibt also immer eine Wechselwirkung? Guido Brombach: Genau, es handelt sich bei dem genannten Beispiel um eine Mensch-Maschine-Schnittstelle. Das ist selten ein Aufeinanderzugehen. Die KI hat ein fertiges Modell, wie Dinge funktionieren. Auch wenn sie Neues hinzulernt, sie ändert ihre Wirkungsweise nicht. Das ist auch bei ChatGPT so: Wir Menschen lernen, dass je präziser ich etwas formuliere, desto besser wird das Ergebnis. Es findet also immer eine Adaption an die Maschine statt, nicht andersherum. Das ist wichtig für das Verständnis, wie das Verhältnis zwischen Maschine und Mensch einzuordnen ist und ob man vor den Auswirkungen von KI Angst haben sollte oder nicht. Redaktion: Welche Begriffe muss man in diesem Themenbereich drauf haben? Guido Brombach: Die Begriffe, die wir einführen, sind: Was ist ein Modell? Was ist Training? Und was ist der Output? Ein grundlegendes Prinzip, das gelernt werden muss, ist das EVA-Prinzip. Eingabe, Verarbeitung, Ausgabe. Denn das liegt auch einer KI zugrunde ­– und macht deutlich, dass es sich hier um ein mathematisches, ein „programmiertes“ Vorgehen handelt. Kein in dem Sinne intelligentes Vorgehen, wie es uns Menschen eigen ist. Redaktion: Spannend. Apropos, ich würde dir gerne ein paar Fragen stellen, die ChatGPT auf unsere Aufgabenstellung hin entwickelt hat. Die erste Frage ist: „Wie würden Sie den aktuellen Stand der KI-Technologie und deren Anwendung in verschiedenen Branchen und Sektoren beschreiben?“ Guido Brombach: Da fällt mir ein Begriff ein, Fake AI, das ist auch der Titel eines Buches zu dem Thema aus dem Jahr 2021. In dem hat die Autorin Frederike Kaltheuner die absurde Nutzung von KI beschrieben. Zum Beispiel wurde eine KI generiert, die in der Lage war, Zukunftsperspektiven von benachteiligten Jugendlichen vorherzusehen. Was natürlich Blödsinn ist, aber so ein Projekt kann ganz viel Fördermittel generieren. Eine gewisse Technikgläubigkeit lässt uns hoffen, dass wir alles mit der KI bzw. Technik lösen können, sogar den Klimawandel. Ich denke, es gibt viele Dinge, die gar keine KI sind und wir haben viele Probleme, die man mit KI nicht lösen kann. KI wird oft zum allgemeinen Heilsversprecher, aber eben genau das ist sie nicht. Kann sie auch gar nicht sein. Redaktion: Die nächste Frage von ChatGPT war: „Welche Vorteile bietet KI für Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen? Wie können Gewerkschaften dazu beitragen, dass diese Vorteile in vollem Umfang genutzt werden?“ Guido Brombach: Der Vorteil einer KI liegt darin, sie als Assistent zu begreifen. KI ist Technologie, sie ist nicht dafür da, wie ein Mensch behandelt zu werden. Das ist wie die Google-Suche o.ä. – sie hilft uns, eine Lösung zu finden. Wenn ich nicht weiß, wie ich eine Excel-Liste programmiere, kann ich sie mir von ChatGPT erstellen lassen, aber ich muss trotzdem unter Umständen noch einmal Hand anlegen. Das ist es auch, was uns nervös macht, weil man sich natürlich in Universitäten und Lernanstalten fragt, was machen wir mit unseren Dozent:innen, wenn das auch die KI machen kann. Mein Ratschlag ist: Mach dir die KI zum Assistenten, zum Beispiel bei der Konzeption der Lernprozesse. Dafür ist sie total gut geeignet. Aber ersetzen kann sie uns nicht, das wäre FakeAI (englisch für „unechte KI“, Anmerkung der Redaktion). Redaktion: Welche Risiken sind deiner Meinung nach mit der Verwendung von KI verbunden, insbesondere in Bezug auf Arbeitsplatzsicherheit, Datenschutz und ethische Fragen? Wie können Gewerkschaften dazu beitragen, diese Risiken zu minimieren? Guido Brombach: Da würde ich sagen: Gleiche Antwort wie eben. Man muss die KI als Assistenten verstehen – und vor allem auch ein Problem nicht nur technisch, sondern vor allem sozial betrachten. Die Lösung kann nie nur technisch sein, hinter allem stehen soziale Prozesse. Ich sehe es als eine der Kernaufgaben von uns als Gewerkschaft, vor allem diese sozialen Prozesse im Blick zu behalten und miteinzubeziehen. Gerade bei neuer Technologie wie der KI. Jede Einführung einer Software steht und fällt mit der Akzeptanz durch die Arbeitnehmenden. Und wenn ich diese Akzeptanz erhöhen will, ist das Zauberwort Beteiligung. Redaktion: Ein kollektiver Lernprozess sozusagen? Guido Brombach: Genau. Und in Bezug auf KI kommen wir jetzt auf den wichtigen Begriff: Training. Der Mensch muss das Ergebnis der KI kontrollieren. Einer der Gründe, warum ChatGPT so beeindruckend gut ist, liegt darin, dass die Entwickler in Billiglohnländern preiswerte Arbeitskräfte eingekauft haben, um dieses System zu füllen. Ähnlich wie denen, die bei Facebook Hasskommentare entfernen. Übrigens, auch der ChatGPT wurde von vornherein so trainiert, dass bestimmte Ausdrucksweisen verboten sind. Redaktion: Damit sprichst du eine wichtige Frage an, die jetzt allerdings von mir kommt, nicht von ChatGPT: Wie werden diese KIs gebaut bzw. angelegt? Die Erfahrungen mit ChatGPT zeigen, es passiert nicht selten, dass man manipulierte Ergebnisse bekommt und weiß es nicht einmal, weil man auch nicht überprüfen kann, wie diese Ergebnisse zustande gekommen sind. Das heißt, wir müssen eigentlich in Unternehmen eine Diskussion darüber führen, wer diese KIs trainiert? Guido Brombach: Genau, und mit welchen Werten und mit welchen Mustern das getan wird, und welche Vielfalt wird da abgebildet. Das sind ethische Fragen, die man beantworten muss. Und die Frage ist natürlich auch, wie kriegt man das operationalisiert. Denn jeder IT-Mitarbeiter wird dir sagen, das ist ja eine KI, da können wir nicht reingucken. Aber wir können uns den Datensatz, also das Modell angucken, auf der die KI basiert. Auch das anschließende Training geschieht nicht nur als Black Box in der Maschine, sondern wird auch von Menschen vorgenommen. Die Richtlinien, nach denen Menschen die Maschine „erziehen“ müssen transparent gemacht werden. Dabei handelt es sich nicht um unverständlichen Programmcode, sondern um Richtlinien, nach denen sogenannte Content Moderator:innen entscheiden, ob es sich um eine erwünschte Antwort der KI handelt oder eben nicht. Und da sollten auch Betriebsräte involviert werden. Redaktion:Zurück zum Fragenkatalog: Welche Fähigkeiten und Kenntnisse werden Arbeitnehmer:innen benötigen, um in einer von KI geprägten Arbeitswelt erfolgreich zu sein? Wie können Gewerkschaften und Bildungseinrichtungen diese Fähigkeiten vermitteln? Guido Brombach: Nicht alle KIs funktionieren so wie der ChatGPT, und nicht alle erkennen wir überhaupt als KIs. Da gibt es schon im weitesten Sinne Empfehlungsalgorithmen, die in diese Kategorie fallen und die ein Modell kennen, um uns Dinge anzubieten. Das passiert zum Beispiel bei Microsoft Office 365 so. Aus meiner Sicht müssen wir die Kolleg:innen dafür sensibilisieren, dass es bereits so viele KI-Anwendungen gibt, denen wir uns nicht einmal bewusst sind. Sie sind nicht so wie ChatGPT, aber sie sind allgegenwärtig, und verdienen die Bezeichnung KI, weil sie eigenständig aus Mustern Entscheidungen ableiten. Empfehlungsalgorithmen sind da nur ein Beispiel. Redaktion: Wenn Maschinen immer intelligenter werden, worin sollten wir als Menschen dann immer besser werden? Guido Brombach: Wenn wir einen Prozess digitalisiert haben, haben wir ihn berechenbar gemacht, und damit standardisiert. Ein Beispiel sind Partnerbörsen. Das ist ein total menschliches Thema, nämlich, „ich suche mir eine:n Partner:in“, komplett digitalisiert worden. Aber die Maschine macht das komplett anders als der Mensch. Die löst das Problem über Mathematik. ChatGPT genauso, dort hat man eine Berechnung dafür gefunden, wie Sprache funktioniert. Irgendwann sind diese mathematischen Konstrukte, die da genutzt werden, nicht mehr nachvollziehbar, das beruht am Ende auf Wahrscheinlichkeiten und Konditionierung (Verstärkung von gewünschten Verbindungen im Modell). Aber inhaltlich passiert da wenig, das ist etwas, was wir als Menschen da hineininterpretieren. Frage: Also müssen wir Menschen sehr genau wissen, was wir wollen, um die KI richtig zu steuern und zu nutzen? Guido Brombach: Genau. Je enger das Anwendungsgebiet eingegrenzt ist, desto besser sind die Ergebnisse der KI. ChatGPT ist natürlich ein bisschen der Beweis für das Gegenteil, eine eierlegende Wollmilchsau, die sich in allem auskennt. Aber letztendlich macht sie das nur auf der Basis dessen, was das Internet bis Ende2021 so hergegeben hat. Wir haben ja hier keine aktuellen Daten. Das müssen Menschen wissen und bei der Bedienung und Bewertung der Ergebnisse beachten. Redaktion: Und zum Abschluss: Was rätst du als Referent unseren Betriebsräten zum Thema KI: Worauf sollten sie sich persönlich vorbereiten – und worauf als Gremium. Sollte jedes Gremium z.B. eine:n eigenen Expert:in ausbilden? Und wenn ja, wie und wo sollten sie anfangen? Guido Brombach: Statt eines Expertentums wäre ich immer dafür grundsätzliche Funktionsweisen verstehen zu können. Den oder die externe:n Expert:in kann das Gremium bei solchen Fragen jederzeit als Sachverständigen zurate ziehen. Guido, vielen Dank für das Gespräch. Zur Person Guido Brombach hat zwischen 2000 und 2019 für das DGB-Bildungswerk im Bildungszentrum in Hattingen verschiedene Seminartypen rund um die digitale Transformation verantwortet, konzipiert und durchgeführt. In dieser Zeit hat er einschlägige Erfahrungen mit dem Einsatz digitaler Medien in Präsenzseminaren gemacht, die er seit 2019 im Bildungszentrum Sprockhövel als Mediendidakt einbringt. Guido interessiert sich u.a. besonders für die Themen, Mediendidaktik (Lernen mit und im Digitalen), Digitalisierung und Transformation sowie Künstliche Intelligenz und Gewerkschafts- und Gesellschaftspolitik. Dokumentierte Seminarreinheit zur kritischen Auseinandersetzung mit künstlicher Intelligenz: https://dotcomblog.de/algorithmenethik-kritische-auseinandersetzung-mit-maschinellem-lernen/

Künstliche Intelligenz und ChatGPT verändern jetzt gerade unsere Arbeit und sind fester Bestandteil unseres Bildungsprogramms. Welche Möglichkeiten eröffnen diese Technologien bei der Interessenvertretung – und worauf müssen wir achten? KI-Systeme können fehlerhafte Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf Arbeitnehmer haben können. Seit der Veröffentlichung von ChatGPT (Generative Pre-trained Transformer), dem neuen, KI-gestützten Sprachbot aus dem Hause OpenAI ist das Internet voll mit Spekulationen darüber, wie sehr dieses Tool unsere Arbeit und unser Leben verändern wird. Dass es das tun wird, sind sich alle einig. Kein Tag, an dem nicht eine Geschichte über einen neuen Einsatz des Programms publik wird. Sträfliche wie z.B. Studierende, die von ChatGPT ihre Hausarbeiten oder gar Bachelor Arbeit haben schreiben lassen. Oder nützliche, wie z. Bsp. Code von Webseiten erstellt, Excel-Formeln entwickelt oder auch kreativer Austausch zwischen Mensch und Maschine im Rahmen einer besseren Themenfindung aussehen kann. Wo es (uns) bisher noch ein bisschen an Information fehlt, ist zur Frage, wie denn Betriebsräte mit ChatGPT umgehen können oder umgehen sollen. Und genau diese Lücke soll dieses Interview, das wir als Anfang einer Serie ansehen, schließen. Und daher haben wir den gefragt, der (die?) es eigentlich am besten wissen sollte: Den Chatbot selber. Vorab – Es gibt keine spezifischen Anforderungen für Betriebsräte in Bezug auf ChatGPT. Allgemein gilt jedoch, dass sie sich über die Funktionsweise, die Datensicherheit und den Einsatz von KI-Systemen in ihrem Unternehmen informieren sollten. Es empfiehlt sich, die rechtlichen Rahmenbedingungen, wie die Datenschutzgesetzgebung zu verstehen. Und zu überwachen, wie KI-Systeme im betreffenden Unternehmen eingesetzt werden. Los geht's! ChatGPT, welche Risiken siehst du beim Einsatz von KI, worauf müssen die Interessenvertreter der Arbeitnehmer besonders achten? Beim Einsatz von KI gibt es einige Risiken, auf die Interessenvertreter der Arbeitnehmer besonders achten sollten: Datenschutz: KI-Systeme können eine große Menge an Daten sammeln, verarbeiten und speichern, einschließlich sensibler Informationen über Arbeitnehmer. Es ist wichtig, dass Unternehmen den Datenschutz und die Datensicherheit sicherstellen. Diskriminierung: KI-Systeme können diskriminierende Entscheidungen treffen, insbesondere wenn sie auf unvollständigen oder verzerrten Daten trainiert werden. Es ist wichtig, dass KI-Systeme regelmäßig auf Diskriminierung überprüft werden. Arbeitsplatz-Automatisierung: KI-Systeme können bestimmte Arbeitsplätze automatisieren und somit Arbeitsplätze gefährden. Es ist wichtig, dass Unternehmen eine sozial verantwortungsvolle Umsetzung von KI-Systemen sicherstellen und alternative Beschäftigungsmöglichkeiten bereitstellen. Fehlerhafte Entscheidungen: KI-Systeme können fehlerhafte Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf Arbeitnehmer haben können. Es ist wichtig, dass KI-Systeme regelmäßig überprüft und verbessert werden, um solche Fehler zu minimieren. Um diese Risiken zu minimieren, sollten Interessenvertreter der Arbeitnehmer sicherstellen, dass ihre Unternehmen eine transparente und ethische KI-Politik verfolgen und dass sie in Entscheidungen zum Einsatz von KI-Systemen einbezogen werden. Wie sieht eine ethische KI-Politik in Unternehmen aus bzw. was muss darin geregelt werden? Eine ethische KI-Politik in Unternehmen sollte folgende Aspekte beinhalten: Datenschutz: Regeln für die Verwendung und den Schutz persönlicher Daten, einschließlich der Überwachung der Einhaltung der Datenschutzgesetzgebung. Verantwortung und Überwachung: Klare Regeln und Verfahren zur Überwachung und Verantwortung für Entscheidungen, die von KI-Systemen getroffen werden. Diskriminierung und Bias: Regeln zur Verhinderung von Diskriminierung und Vorurteilen in den Entscheidungen von KI-Systemen, einschließlich regelmäßiger Überprüfungen auf Diskriminierung. Transparenz: Transparente Kommunikation über den Einsatz von KI-Systemen, einschließlich der erwarteten Auswirkungen auf Arbeitnehmer. Ethik und Menschenrechte: Regeln, die sicherstellen, dass KI-Systeme im Einklang mit ethischen und menschenrechtlichen Überlegungen eingesetzt werden. Weiterbildung und Schulung: Regeln zur Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitern im Umgang mit KI-Systemen. Regelmäßige Überprüfungen: Regelmäßige Überprüfungen des Einsatzes von KI-Systemen, um sicherzustellen, dass sie ethisch und verantwortungsvoll eingesetzt werden. Diese Aspekte können in einer schriftlichen KI-Politik festgehalten werden, die regelmäßig überprüft und aktualisiert wird, um sicherzustellen, dass sie den neuesten Entwicklungen und Anforderungen entsprechen. Wie kann ein Gremium selber ChatGPT einsetzen, um seine Arbeit zu erleichtern. Hast du da Vorschläge? Ja, ein Gremium kann ChatGPT einsetzen, um seine Arbeit zu erleichtern, indem es folgende Anwendungsbereiche nutzt: Protokollführung: ChatGPT kann als Protokoll Führungs-Tool verwendet werden, um die wichtigsten Punkte einer Sitzung zusammenzufassen und zu dokumentieren. Informationsbeschaffung: ChatGPT kann als Informationsbeschaffung-Tool verwendet werden, um schnelle Antworten auf Fragen zu liefern und umfangreiche Recherchearbeiten zu erleichtern. Entscheidungsunterstützung: ChatGPT kann als Entscheidungsunterstützungs-Tool verwendet werden, um Informationen und Daten zu analysieren, Prognosen zu erstellen und Entscheidungen zu unterstützen. Übersetzung: ChatGPT kann als Übersetzungs-Tool verwendet werden, um Texte oder gesprochene Sprache in verschiedene Sprachen zu übersetzen. Es ist wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100 %ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollten die Ergebnisse von ChatGPT immer von einem menschlichen Überprüfer überprüft und bestätigt werden, bevor sie für wichtige Entscheidungen verwendet werden. Können Betriebsräte von ChatGPT auch Auskünfte aus dem Betriebsverfassungsgesetz bekommen? Ja, Betriebsräte können von ChatGPT Auskünfte aus dem Betriebsverfassungsgesetz erhalten. ChatGPT ist ein großes Sprachmodell, das mit einer Vielzahl von Informationen und Daten trainiert wurde, einschließlich Gesetzestexten wie dem Betriebsverfassungsgesetz. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100 %ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollten die von ChatGPT gelieferten Informationen immer von einem qualifizierten Rechtsanwalt oder Fachmann überprüft und bestätigt werden, bevor sie für wichtige Entscheidungen verwendet werden. Und kennt sich ChatGPT auch mit aktueller Rechtsprechung im Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes aus? ChatGPT ist mit einer Vielzahl von Informationen und Daten trainiert worden, einschließlich Gesetzestexten und Rechtsprechung. Es kann daher in der Lage sein, Informationen über aktuelle Rechtsprechung im Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes bereitzustellen. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100 %ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollten die von ChatGPT bereitgestellten Informationen immer von einem qualifizierten Rechtsanwalt oder Fachmann überprüft und bestätigt werden, bevor sie für wichtige Entscheidungen verwendet werden. Es ist möglich, dass ChatGPT aktuelle Rechtsprechung nicht vollständig erfasst hat, und es ist immer am besten, sich an einen Fachmann zu wenden, um die aktuellste und genaueste Rechtsinformationen zu erhalten. Ok, dann zum Thema Projektmanagement: Kann ChatGPT einen Prozessplan mit mehreren Schritten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt sein müssen, entwickeln? Ja, ChatGPT kann einen Prozessplan mit mehreren Schritten entwickeln, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt sein müssen. ChatGPT ist ein großes Sprachmodell, das mit einer Vielzahl von Informationen und Daten trainiert wurde, einschließlich Prozesse und Projektmanagement-Methoden. Es kann daher eine Schritt-für-Schritt-Anleitung oder einen Zeitplan für einen bestimmten Prozess bereitstellen, wenn es entsprechende Anfragen erhält. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100% ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollte der von ChatGPT bereitgestellte Prozessplan immer von einem erfahrenen Projektmanager überprüft und angepasst werden, um sicherzustellen, dass er den Anforderungen des Projekts entspricht. Was empfiehlst du Betriebsräten in Bezug auf den Einsatz mit ChatGPT Ich empfehle Betriebsräten folgendes, wenn sie über den Einsatz von ChatGPT nachdenken: Verstehen Sie ChatGPT's Stärken und Schwächen: ChatGPT ist ein mächtiges Sprachmodell, aber es ist wichtig zu verstehen, dass es keine 100% ige Genauigkeit garantieren kann und dass es immer am besten ist, die von ChatGPT bereitgestellten Informationen von einem qualifizierten Fachmann zu überprüfen. Nutzen Sie ChatGPT als Unterstützungswerkzeug: Betriebsräte sollten ChatGPT als Werkzeug nutzen, um ihre Arbeit zu unterstützen und zu beschleunigen, aber nicht als Ersatz für die Entscheidungen und Überlegungen eines erfahrenen und qualifizierten Gremiums. Überprüfen Sie die von ChatGPT bereitgestellten Informationen: Es ist wichtig, die von ChatGPT bereitgestellten Informationen immer von einem qualifizierten Fachmann zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie korrekt und aktuell sind. Verwenden Sie ChatGPT in Übereinstimmung mit den Gesetzen und Vorschriften: Betriebsräte sollten sicherstellen, dass sie ChatGPT in Übereinstimmung mit allen relevanten Gesetzen und Vorschriften einsetzen, einschließlich Datenschutzgesetzen und Gesetzen zum Schutz der Arbeitnehmerrechte. Insgesamt sollten Betriebsräte ChatGPT als Werkzeug nutzen, um ihre Arbeit zu erleichtern, aber immer sicherstellen, dass sie ihre Entscheidungen und Überlegungen selbst durchführen und auf die Meinung eines qualifizierten Fachmanns zurückgreifen. Kannst du als ChatGPT auch offizielle Briefe verfassen, zum Beispiel zur Mitteilung der Beschlussfassung des Gremiums über die Entsendung eines ihrer Betriebsräte zu einer Weiterbildung zu einem bestimmten Thema und einem konkreten Datum? Ja, ich kann als ChatGPT offizielle Briefe verfassen, einschließlich Briefen zur Mitteilung der Beschlussfassung des Gremiums. Hier ist ein Beispiel für einen Brief, der die Entsendung eines Betriebsrates zu einer Weiterbildung ankündigt: Sehr geehrte Damen und Herren, Wir, das Betriebsratsgremium, möchten Ihnen mitteilen, dass Herr/Frau [Name des Betriebsrates] zu einer Weiterbildung im Bereich [Thema der Weiterbildung] entsandt wird. Die Weiterbildung findet statt am [Datum der Weiterbildung]. Wir sind davon überzeugt, dass diese Weiterbildung für Herrn/Frau [Name des Betriebsrates] von großem Nutzen sein wird und ihm helfen wird, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verbessern, um seine Arbeit als Betriebsrat effektiver und effizienter ausführen zu können. Wir danken Ihnen im Voraus für Ihr Verständnis und Ihre Unterstützung bei dieser Angelegenheit. Mit freundlichen Grüßen, [Name des Betriebsratsvorsitzenden] Betriebsratsgremium. ChatGPT - auch wenn es komisch klingt, aber wir danken dir für das Gespräch. Zu guter Letzt Wir möchten als Redaktion auch darauf hinweisen, dass es gleich mehrere kritische öffentlich geführte Diskussionen über die Entwicklung und Verwendung von Künstlicher Intelligenz gibt. Unter anderem über die Vereinbarkeit mit datenschutzrechtlichen Fragestellungen oder heute schwer abschätzbare Gefahren, wie Beispielsweise vorgetragen von Elon Musk und weiteren Tech-Unternehmern oder ganzen Volkswirtschaften wie im Falle Italien.

„Paradoxe Intervention“ ist in der Bildungsarbeit keine Unbekannte. Wir stellen uns mal folgendes Szenario vor: In der ersten Tarifverhandlung legen die Arbeitgebervertreter das Skript von Gesamtmetall zur Seite, stimmen den 8 % zu, verzichten in den nächsten Jahren auf Personalabbau und Standortverlagerungen, weil auch sie von den mit Steuermitteln finanzierten Entlastungsmaßnahmen profitieren und fordern mit uns gemeinsam von der Bundesregierung eine konsequente Steuerpolitik, um Krisengewinne und große Vermögen zu besteuern. So oder ähnlich - ist das so paradox in diesen Krisenzeiten? Vieles, was im Moment erlebt und getan wird, wäre vor wenigen Monaten noch unvorstellbar gewesen. Warum also nicht mehr Intervention, nicht nur vom Staat? Leider zeichnen die Tarifverhandlungen ein ganz anderes Bild: Es werden Untergangsszenarien an die Wand gemalt, nach unten analysiert und mit Forderungen nach noch mehr Differenzierung und Variabilisierung von bestehenden Tarifbestandteilen ganz tief in die Mottenkiste gegriffen. Das, was fehlt, ist ein verhandelbares Angebot. Das, was fehlt, ist eine Entgelterhöhung als Anerkennung der Belastungen und Wertschätzung der Leistungen der Belegschaften. Solidarität gewinnt – dafür stehen wir, das ist unser Statement und Commitment, wenn wir in diesen Tagen und Wochen in den Betrieben unterwegs sind. In allen Bezirken, überall vor Ort, gehen Tausende von Metaller:innen bereits jetzt auf die Straße, um für unsere Forderung nach 8 % mehr Entgelt zu streiten. Klar, es geht um mehr Geld – gerade jetzt, bei Preissteigerungen, die vor wenigen Monaten noch unser Vorstellungsvermögen überfordert hätten. Aber nicht nur das, diese Preissteigerungen treffen ins Mark: Es geht um eine warme Wohnung, um Lebensmittel, um die Tankfüllung, mit der es zur Arbeit geht. Wer in diesen Zeiten mit vielen Beschäftigten spricht, merkt aber auch: Es geht um mehr! Es geht um Verteilungsgerechtigkeit! Wir haben unsere Tarifkampagne und Entlastungskampagne „Krisengewinne abschöpfen – Kosten deckeln!“ von Beginn an zusammen gedacht und haben ordentlich Druck gemacht. Die Politik hat geliefert: direkte Hilfen für die Haushalte, Verlängerung der Kurzarbeit, Gaspreisdeckel... Auch die Industrie profitiert vom Gaspreisdeckel. Jetzt geht es darum, diese Entlastungen schnell und unbürokratisch weiterzugeben, damit sie unmittelbar wirksam werden und direkt im Geldbeutel der Kolleg:innen ankommen. Gleichzeitig bleibt unsere Kritik an der Verteilungspolitik. Die Beschäftigten haben in den letzten Jahren – jenseits der Kameras – mit vollem Einsatz, hochflexibel reagiert und neben Kurzarbeit, Homeoffice und Überstunden auch noch die Kinder im Homeschooling betreut. Während Beschäftigte und ihre Familien also an ihre Belastungsgrenzen gehen, während die Politik mehr als 200 Milliarden in die Hand nimmt, um gegenzusteuern, bleibt die Frage: Wo sind eigentlich diejenigen, die ordentlich Gewinne machen, die Übergewinne aufgrund der Krise abschöpfen und / oder bereits über große Vermögen verfügen. Wo ist der gesellschaftliche Beitrag, wo ist die Verantwortung? Die Verunsicherung ist groß, die gesellschaftlichen Bruchlinien sind dünn. Es braucht eine gemeinsame Verantwortung aller Demokrat:innen in diesem Land, den Rechten nicht das Feld zu überlassen, wenn die Verunsicherung im Hier und Jetzt, aber auch mit Blick auf die Zukunft groß ist. Ein starker Staat, eine gefestigte Demokratie, eine stabile Konjunktur, das sind die Voraussetzungen, um handlungsfähig zu bleiben und glaubwürdig für Zuversicht zu werben. Solidarität gewinnt - Eigentum verpflichtet – wann, wenn nicht jetzt? Irene Schulz ist seit November 2013 geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall. Zu den Aufgaben der diplomierten Politikwissenschaftlerin gehören die Gewerkschaftliche Bildungsarbeit/Bildungszentren, Kampagnen und Erschließung sowie die Initiative „Respekt! Kein Platz für Rassismus.“

Ferdije Rrecaj, Leiterin des Bildungszentrums Beverungen, wirbt für mehr Persönlichkeitsentwicklung, mehr Praxis, mehr Teamwork. Dafür sollten wir weniger den Kopf in den Sand stecken und besser verstehen, wie voraussetzungsvoll Bildungsarbeit ist. Ein Gespräch anlässlich der Tarifbewegung über einen Bildungsansatz, der noch stärker an den betrieblichen Herausforderungen ansetzt und die Qualifikation von kampagnenfähigen Handlungskollektiven in den Fokus nimmt. Wir haben 60 Minuten Zeit und möchten mit Dir über die Rolle der Bildung in der Zeit zwischen Betriebsratswahl und Tarifbewegung sprechen. Wie blickst Du als Leiterin eines Bildungszentrums auf diese nächste Tarifrunde? Es gibt gerade Vieles, was die Situation besonders macht. Die Tarifbewegung ist eine Tarifauseinandersetzung, die eingebettet ist in die bekannte Ausnahmesituation aus Pandemie, Krieg, Klimawandel und seit Mitte des Jahres eine verschärfte wirtschaftliche Situation, einhergehend mit steigenden Energiekosten. Was es für berechtigte Forderungen öffentlich schwierig macht, ist die heute hohe und, wie es aussieht, noch weiter steigende Inflationsrate. Haben wir denn in dieser vielschichtigen Krise die Talsohle erreicht, oder geht es weiter bergab? Ich glaube, diese Frage kann niemand beantworten. Aber was ich sicher sagen kann, ist, dass uns diese Multikrise nicht lähmt. Wir sind spätestens seit Jahresbeginn in einer Hab-Acht-Stellung. Uns ist bewusst, dass die Auseinandersetzung in dieser Tarifrunde noch härter wird, als in den Jahren zuvor. Wir steuern auf eine intensive Tarifauseinandersetzung zu! Aber Krisen hatten wir doch immer! Ölkrise, Kreditkrise, Finanzkrise, Wirtschaftskrise… Wer sich die jährlichen Änderungen des BIPs anschaut und parallel dazu die Tarifabschlüsse, sieht, dass es immer gute und eher schwierige Zeiten gab. Ja, das stimmt im Grundsatz. Die Anzahl der Großlagen aktuell ist allerdings schon bezeichnend. Aber es sind nicht nur die äußeren ökonomischen Faktoren und geopolitischen Konflikte, die alles intensiver machen. Wir beobachten gleichzeitig einen Generationenwechsel im Betrieb. Das ist an sich gut. Viele neue Betriebsrät:innen und Vertrauensleute haben allerdings ganz andere Erwerbsbiografien, haben eine andere Sozialisation erfahren, als die Kolleg:innen zuvor. Während sich in meiner Generation die meisten bereits zuvor engagiert und in dieser Zeit ein gewisses Vorwissen erworben haben, ist das heute bei vielen neu gewählten Kolleg:innen nicht mehr der Fall. Die Frage ist ja, wie wir diese schnellstmöglich auf Stand bringen, damit diese im Sinne der Belegschaften handlungsfähig werden. Reichen denn die Grundlagen-Seminare nicht? Mit den BR-Wahlen sind Kolleginnen und Kollegen neu in den Gremien. Unsere regionale Bildungsarbeit ist schon ganz fleißig bei der Arbeit, diese mit dem Einstiegsseminar BR 1 zu qualifizieren. Wenn man sich bewusstmacht, dass Betriebsrat/ Gewerkschafter kein Ausbildungsberuf ist, wird klar, was alles nötig ist um eine Kollegin/ einen Kollegen von Beginn an gut zu begleiten, denn neben der betrieblichen hat es auch eine gesellschaftliche Dimension. Angefangen beim Grundwiderspruch bzw. Interessensgegensatz, das Verständnis für das Duale System der Interessenvertretung, bestehend aus den gewerkschaftlichen Vertrauensleuten, Aktiven und den Betriebsräten, wie es in Deutschland nach dem 2. Weltkrieg konstituiert wurde und was das konkret für die praktische Umsetzung bedeutet. Dies wird nicht in der Schule erlernt und selbst falls doch, ist es doch etwas anderes, Interessenvertretung direkt und auf die eigene Person bezogen am Arbeitsplatz zu erfahren. Erfahrungen aber schärfen das Bewusstsein. Interessenvertretung ist kein gewerkschaftliches Anliegen, sondern eine faktische Notwendigkeit, die im Gesetz festgeschrieben ist. Als Betriebsrät:in muss ich das große Ganze verstehen und gleichzeitig Tarifverträge lesen und Detailfragen beantworten können. War das früher anders? Das war ein anderer Zeitgeist. Der bedingungslose Liberalismus, der in den 80ziger Jahren in Europa entfesselt wurde, hat den aus der Willy Brandt-Ära hervorgegangenen Ansatz Mehr Demokratie zu wagen diskreditiert und für weite Teile der Politik schlicht abgelöst. Ab Mitte der 2000er Jahren folgte die nächste Welle neoliberaler Ideologie, die natürlich in vielerlei Hinsicht ihre Spuren hinterlassen hat. Die kollektive Perspektive wurde zunehmend vom Individualismus abgelöst. Nun will ich aber nicht von einer Entpolitisierung sprechen. Wenn wir die wöchentlichen Demonstrationen in den Nachrichten verfolgen, sehen wir, wie politisiert die Gesellschaft sein kann. Nur geht das politische Engagement einiger Bürger:innen leider in die falsche Richtung. Mit Blick auf die Gemengelage aus Inflation und geringem Wirtschaftswachstum ist das sicher eine zutreffende Einschätzung. Welche Fähigkeiten sind denn jetzt besonders gefragt? Bevor ich die Frage beantworte, möchte ich noch einmal einen Schritt zurückgehen und ganz grundsätzlich die Ausgangssituation hervorheben: Wir hatten es vorhin davon, dass es ziemlich Voraussetzungsvoll ist, Menschen zu einer kollektiven Aktion zu bewegen. Die Menschen – unsere Kolleginnen und Kollegen müssen verstehen, dass die Frage der Gewerkschaftsmitgliedschaft in ihrem eigenen Interesse mit einem klaren JA zu beantworten ist, dass sie, wenn es um Tarifauseinandersetzungen geht, für ihre ureigenen Belange einstehen (müssen), gemeinsam mit der betrieblichen Interessenvertretung und der IG Metall, und sie nicht einfach irgendeiner Organisation dienen. Es ist Ihr Gehalt, Ihre Arbeits- und auch Ihre Lebenszeit. Genau wie im Unternehmen müssen wir in unserem gewerkschaftlichen Agieren arbeitsteilig vorgehen: Der Weg der Entstehung eines Tarifvertrages von der Tarifforderung bis zu Umsetzung braucht die Zusammenarbeit über alle Ebenen – Betrieb, Geschäftsstelle, Bezirksleitung, Vorstand. Es sind Verständigungsprozesse über alle Ebenen, da fällt es manchmal schwer zu verstehen, dass man für die eigenen Interessen und Belange einsteht. Das gemeinsame Handeln, das Entwickeln von Konzepten und Ideen wie es am besten gehen kann und wie wir am erfolgreichsten sind, braucht alle Beteiligten - den Vorstand, Geschäftsstellen, Bezirksleitungen bis zu den betrieblichen Kolleg:innen – es ist wenn man so will, eine konzertierte Aktion. Der Weg dorthin führt unter anderem auch über die Bildung. Die Frage ist doch: Was muss ich wissen, damit ich konstruktiv für meine ureigenen Belange einstehen kann. Was sind notwendige Vorkenntnisse, wie muss ich mich verorten, um mich für mich und meine Kolleg:innen einsetzen zu können. Die Kommunikation dabei ist wichtig, kein Zweifel. Aber dem muss auch Handeln folgen. Es geht darum, das Heft für sich selbst in die Hand zu nehmen. Diese Aufgabe ist schon ziemlich voraussetzungsvoll, es macht aber auch Spaß, so viele Entwicklungswege und -prozesse von Kolleg:innen mitzuerleben und zu begleiten. Sind diese denn nicht mehr gegeben? Das ist doch seit jeher die Grundvoraussetzung?! Doch, es ist aber gleichzeitig auch so, dass wir zunehmend Kolleg:innen haben, die bisher weniger stark gewerkschaftlich sozialisiert wurden. Die üblichen Entwicklungsbiografien, die wir kannten und auf denen unsere Kommunikation aufsetzte, sind heute anders: Lehre, Ausbildung, lange im gleichen Betrieb, Vertrauensfrau bzw. Vertrauensmann, viel Zeit, sich zu organisieren, als Vertrauensfrau/-mann Seminare zu besuchen um Vorwissen aufbauen zu können; viel Zeit, um Erfahrungen zu machen. Heute gibt es weniger Menschen, die diese Entwicklungswege haben und damit das gewerkschaftliche System kennen und verstanden haben, einigen fehlt das Verständnis über das System der industriellen Beziehungen in Gänze. Wir treffen in unseren Seminaren immer mehr auf Kolleg:innen, die Gewerkschaft nur aus den Medien kennen. Die Menschen müssen wissen, warum sie dabei sind und sich bewegen. Es ist also zunächst eine Frage der Mitglieder, eine Frage des Bewusstseins. Wenn ich nicht weiß, warum ich dabei bin, gepaart mit einer durchaus verbreiteten gesellschaftlichen Dienstleistungs-Mentalität: “Ich zahle, dann bekomme ich”, dann werde ich/ werden wir nicht erfolgreich sein. Wie bekomme ich dieses Manko aus der Welt? Wir müssen wieder Strukturen entwickeln, um die Menschen nach und nach an die Gewerkschaften heranzuführen. Verantwortung zu übernehmen und verantwortungsvoll zu handeln! Das sind aber Prozesse, die weit über diese Tarifbewegung hinausgehen. Wir merken, dass es auch in den regionalen Seminaren immer mehr um die Positionierung, die Haltung von Interessenvertreter:innen und die Rollen-/Aufgabenteilung gehen muss. Unsere Grundlagenseminare sind oftmals der erste Berührungspunkt mit uns. Das müssen wir mit den Referent:innen in Arbeitskreisen stärker diskutieren. Wenn Teilnehmer:innen in den ersten Seminaren nicht die Grundlagen verstehen und nicht eine Haltung entwickeln, dann werden sie ohne dieses Grundverständnis, ohne dieses Fundament ihre Rolle und Aufgabe anders mit Leben füllen, nämlich nur halb. Wie viele der Teilnehmer:innen, die zu Euch ins Bildungszentrum kommen, spüren, erleben und empfinden die gesamtgesellschaftliche Dimension - und wie viele sind da blank? Alle haben unterschiedliche Erfahrungshintergründe, die Gruppenmitglieder sind sehr unterschiedlich, genau das müssen wir im Gruppenkontext, im kollektiven Lernen ausgleichen. Ich habe regelmäßig erlebt und erlebe regelmäßig, dass Menschen “Aha-Erlebnisse” im Seminar haben, und erst nach der Wahl die Dimension Ihrer Möglichkeiten, die Chancen und den Charakter der Aufgabe Betriebsrät:in verstehen. Die Menschen wissen schon ganz konkret, was sie brauchen, aber viele wissen nicht genau, wie es nach dem Seminar ganz praktisch und konkret weitergeht im Betrieb. Müsste dann nicht eigentlich das ganze Gremium ins Seminar kommen? Ja, das passiert auch vermehrt. Wir versuchen einen gemeinsamen Ausgangspunkt zu schaffen und ein gemeinsames Verständnis herzustellen, denn jede:r interpretiert je nach seinen bzw. ihren Erfahrungen die Dinge unterschiedlich. Diese Multiperspektivität des Gremiums ist konstruktiv, wenn wir einen gemeinsamen Ausgangspunkt definieren können. Die meisten Teilnehmer:innen kommen allerdings frisch gewählt rein und denken Interessenvertretung für Ihre Abteilung und ihr nächstes Umfeld zu machen. Es geht im Betriebsrat aber nicht nur um eine Abteilung oder nur den Betrieb, das Ganze hat eine gesellschaftliche Dimension. Und das bringt Komplexität. Nun ist Betriebsrät:in ja leider kein Ausbildungsberuf, sondern unsere Bildungsarbeit übernimmt diese Rolle der Ausbildung. Und zur Frage nach den Fähigkeiten gehört auch, was für ein Bild geben wir ab? Positionieren wir uns beispielsweise als Betriebsrat explizit als IG Metall Betriebsrat? Ich frage häufiger IG Metall-ferne Kolleg:innen, wie sie uns eigentlich sehen. In der Regel antworten diese dann: “Na, mit Warnweste, rotem Transparent und Trillerpfeife.” Aber das ist doch nur ein Mini-Teil eines großen Bildes welches wir als Gewerkschaft abgeben. Dass wir diese Verantwortung gemeinsam besser angehen können, leuchtet ein. Die unterschiedlichen Perspektiven der einzelnen Betriebsratsmitglieder zu bündeln, setzt sicherlich Energie und Fähigkeiten frei. Aber wie stellen wir kollektives Handeln her? Da es vom Gesetzgeber aus gesehen verschiedene Grundlagen sind, für die Qualifizierung von Betreibsrät:innen und Vertrauensleuten/ Aktiven, bieten wir für Vertrauensleute und für Betriebsrät:innen Bildungsangebote in unseren Bildungsprogramm. Nun haben wir aber nicht überall Vertrauensleute. Doch dort, wo beide Säulen der Interessenvertretung vertreten sind, stellt sich die Frage, wie arbeiten Betriebsräte mit Vertrauenskörper-Leitungen zusammen? Es macht Sinn, wie im Strategieprozess die IG Metall vom Betrieb aus denken kodiert ist, dicht an den Betrieben dran zu sein. Direkt in die Betriebe zu gehen, die Theorie direkt in der Praxis anzuwenden und die individuellen Erfahrungen einzubinden. Wir können die Akteure von Anfang an gemeinsam handlungsfähig machen. Und gleichzeitig die Frage beantworten, wie ich Mitglieder beteilige und Nichtmitglieder aktiviere. Haben wir in den letzten Jahrzehnten denn zumindest die Bildung nicht “vom Betrieb aus” gedacht? Ich habe 2009 in Beverungen als Bildungsreferentin angefangen. Damals wurde ich noch von den Kolleg:innen Bildungsreferent:innen gefragt, warum ich ständig in die Betriebe herausfahre, die Bildungsarbeit sei doch Bildungszentrum zu tun. Bildung wurde und wird als Zweckbildung für die Politisierung und gemeinsame Handlungsfähigkeit gesehen, es hat sich aber seit damals doch vieles verändert. Die Frage ist doch, welche Bildung führt uns gemeinsam zum Ziel? Meiner Ansicht nach müssen wir mit Bildungsformaten noch näher und schneller in die betriebliche Praxis reinkommen. Das ist über ein Jahrzehnt später, richtiger denn je, und wir müssen noch mehr in diese Richtung ausprobieren und entwickeln. Das Bildungszentrum der Zukunft sind dann mehrere Busse? Jein… wir müssen praxisnah, spezifisch und anwendungsorientiert gemeinsam mit den Geschäftsstellen und den Betrieben Aktionen planen wie bspw. mit dem Format „Bildungsblitz“, um schnell großformatig gemeinsam Menschen anzusprechen. Interessenvertretungsarbeit ist Beziehungsarbeit, d.h. wir müssen uns mehr Gedanken darüber machen, wie wir auch Nicht-Mitgliedern einen Einblick in unsere tatsächliche Arbeit und Haltung zu geben, wir müssen Möglichkeiten schaffen, in denen wir uns anders kennenlernen können und möglicherweise auch andere Zugänge schaffen. Das klingt aufwendig und ein wenig im Moment verhaftet. Bleibt genug Zeit, die Bildung weiterzuentwickeln, und proaktiv Programme für die kommenden Krisen vorzubereiten, oder laufen wir den Krisen hinterher? Wir machen keinen blinden Aktionismus! Selbstverständlich versuchen wir heute Antworten zu finden auf die Fragen, wohin die Reise geht. Was sind die Probleme der nächsten Wochen, Monate, Jahre? Wie wirkungsmächtig werden wir künftig sein, wie müssen wir unsere Kultur weiterentwickeln? Wie können wir heutige Innovationen in künftige Routinen überführen? Dazu müssen wir mutig sein, Fehler zulassen und moderne, zeitgeistige Inhalte in neuen Formaten ausprobieren. Wenn wir nicht im Bildungsbereich den Mut und den Raum haben, wie es auch anders gehen kann, dann weiß ich nicht, wie und wo es sonst klappen soll. Und um noch einmal explizit auf die Krisen zurückzukommen: Veränderungen hat es immer gegeben. Nur die Dynamik ist eine andere, die Komplexität ist gestiegen. Strategische Fragen und zunehmend das Mantra der agilen Arbeit rücken deshalb immer stärker in den Fokus. Und trotzdem dürfen wir nicht vergessen: Wenn ich die Grundlagen nicht kenne, dann habe ich trotz bester Soft Skills und hohem Prozesswissen keine Chance mich politisch durchzusetzen. Letzte Frage: Bildung ist immer Reflexion, und wir sprechen die ganze Zeit schon darüber. Wir alle haben das Gefühl, die Anforderungen werden immer größer. Wird die Persönlichkeitsentwicklung deshalb eine immer größere Rolle spielen? Das ist bereits heute so. Wenn ich auf meinen Weg in die Gewerkschaft zurückblicke, hat die Bildungsarbeit ganz viel mit mir gemacht. Ich habe Chancen erhalten, viel über Themen mithilfe anderer gelernt. Und so geht es vielen Kolleg:innen, mit denen wir diese Entwicklungswege beschreiten. Es geht nicht nur um Solidarität, sondern das gemeinsame Lernen und um persönliche Entwicklung. Bildung bietet Räume, in denen wir gemeinsam lernen und Handlungskonzepte für die direkte betriebliche Praxis entwickeln. Das ist ein integraler Bestandteil der Bildung. Jeder und jede, und wir als Bildungsabteilung im Ganzen sind Teil des Transformationsprozesses, und nicht Außenstehende. Auch wir müssen uns bewegen und ändern! Es führt kein Weg daran vorbei, alles gemeinsam zu denken. Wir müssen das Gute bewahren, aber auch Neues zulassen. Das ist die Verantwortung jeder Generation im Kant’schen Sinne. Liebe Ferdije, vielen Dank für das Gespräch. Ferdije Rrecaj, ist Leiterin des IG Metall-Bildungszentrums Beverungen. Sie sagt von sich selbst, dass sie schon immer gerne Neues ausprobiert hat und daher auch ihr Entwicklungsweg eher untypisch verlaufen ist. Ohne Gewerkschaftlichen Hintergrund hatte sie im Seminar ihren Gewerkschaftlichen AHA-Moment und wusste, dass sie hier arbeiten und wirken will. Diesen Moment auch für andere zu kreieren, ist ihr persönlicher Antrieb - und sie ist fest davon überzeugt, dass eine sich stetig weiterentwickelnde Bildungsarbeit dafür den besten Rahmen bietet. Und da sie sich selbst so stark für Entwicklungen interessiert, ist nur schlüssig, dass die Begleitung von Entwicklungsprozessen in Teams/Gremien ein besonderer Schwerpunkt ihrer Arbeit ist.

Alexandra Tode ist neugewählte Betriebsrätin und stellvertretende VK-Leiterin im Bezirk Küste. Sie hat uns erzählt, wie es mit der Tarifbewegung bei ihnen im Betrieb aussieht, vor welchen Herausforderungen sie aktuell stehen und was sie alles machen, um die Beschäftigten auf die Tarifrunde vorzubereiten. Darüber hinaus hat sie uns ihre Vision für eine gelungene Betriebsratsarbeit genannt - und dass sie in unseren Seminaren alles lernt, was sie für ihre Arbeit braucht und dabei ganz besonders den kollegialen Austausch schätzt. Ein Gespräch über Transparenz, Aktion und Kooperation. Liebe Alexandra, wir blicken immer aus der Perspektive der Bildungsabteilung auf die Dinge. Die Tarifrunde steht vor der Tür. Wo steht Ihr? Ich bin im April frisch in den Betriebsrat gewählt worden in einem Betrieb mit ca. 500 Kolleg:innen, wovon 70 % Mitglieder in der IG Metall sind. Wir fangen also nicht bei Null an, trotzdem wollen wir die Tarifrunde nutzen, um wieder sichtbarer zu werden und gleichzeitig einige unserer Aktiven wieder etwas stärker einzubinden. Wir nehmen auch gerade an den Workshops zur aktuellen Tarifrunde teil. Ich bin die einzige aus dem Betriebsrat, die mitmacht. Die anderen Teilnehmer:innen im Workshop sind alles aktive Vertrauensleute in unserem Bezirk. Die Workshops bieten mir einen wertvollen Austausch; ich fühle mich vorbereitet. Macht Ihr aktuell Aktionen, bei denen die Workshops geholfen haben? Ja, wir sprechen vor den Werkstoren unsere Kolleg:innen an, erinnern, informieren, motivieren und zeigen: Die Gewerkschaft lebt. Wir bauen einen Stand auf, ziehen uns auffällig an, haben Give Aways dabei, verteilen Infoblätter und erklären, was ansteht. Eine Tarifrunde bedeutet, dass wir zum einen für unsere Bedürfnisse einstehen müssen. Zum anderen kann die Tarifrunde aber bedeuten, dass wir in den Arbeitskampf ziehen. Unsere Aktionen vor den Werkstoren sind also keine Folklore, sondern halten den Laden zusammen und erinnern die Arbeitgeber:innen an die Rolle der Arbeitnehmer:innen im Betrieb. Darf ich fragen, wie viele in der Regel stehen bleiben? Das ist ganz unterschiedlich. Manchmal sind es 5 von 20, wenn es Gruppen sind, dann bleiben aber auch mal 10 von 10 stehen. Das hängt aber auch von vielen anderen Faktoren ab - wie das Wetter ist, die Zeit, die die Leute haben - wir sprechen sie ja auf dem Weg zur Arbeit an. Was uns auf jeden Fall alle sagen ist, dass unser Stand sehr einladend ist. Schön zu hören! Wusstest du vom Start weg, was du als Betriebsrätin zu tun hast? Grundsätzlich schon, denn es geht um mich und meine Kolleg:innen, es geht um den Menschen am Arbeitsplatz. Menschen investieren sehr viel Zeit und sich selbst, das macht ja auch was mit Dir! Gleiches gilt für meine Arbeit als Betriebsrätin. Ich bekomme so viele Einblicke, sei es im Arbeitsrecht oder Arbeitsschutz, zur Frage, wie wir die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen mit besonderen Bedürfnissen fördern. Meine Arbeit ist eine so umfangreiche Sache, aber diese Einsicht fehlt vielerorts. Ich glaube, es gibt immer noch Leute, die denken: Ihr trinkt ja ohnehin nur Kaffee. Wie könnten wir das ändern? Wie könnte eine andere Art der Zusammenarbeit im Betrieb aussehen? Ich finde Transparenz unheimlich wichtig. Den Mitarbeiter:innen mitteilen und aufzeigen, woran wir gerade arbeiten. Das ist aber nicht nur unsere Aufgabe, das müsste auch die Geschäftsführung tun. Gemeinsam müssen wir den Kolleg:innen das Gefühl geben, dabei zu sein. Stattdessen muckeln alle so vor sich hin. Wenn wir etwas erreichen wollen, müssen wir alle an einen Tisch holen und endlich einmal das offene Gespräch suchen. Wir müssen gemeinsame Ziele finden, denn wenn Menschen gemeinsame Ziele haben, dann haben wir uns zumindest schon einmal auf die Richtung geeinigt. Dann geht es nur noch darum, gemeinsam den Weg dorthin zu finden. Und gelingt euch das im Betrieb? Es geht meiner Ansicht nach allzu oft der Blick für das Große Ganze verloren. Jede:r geht nach Hause, und schaut, was als Nächstes im unmittelbaren Umfeld ansteht. Es fehlt mir das: Gemeinsam geht auch mehr! Wir müssen uns hinsetzen, sprechen und uns Zeit nehmen. Ich denke, das gilt auch für die anderen großen Themen, wie jetzt in der Tarifrunde. Manche wissen genau Bescheid, manche gar nicht, wiederum andere interessiert es nicht, was wir sagen oder machen oder fordern. Es kommt auch auf die Tagesverfassung an, einige sind gestresst, sie haben ja alle auch ihre eigenen Probleme und Herausforderungen. Und dafür sind die Schulungen so wichtig, die richtige Rhetorik, um Argumente vorzutragen, die Geduld, sich auch Beschimpfungen anzuhören, das Talent nicht abzuschweifen, sonst landest du schnell bei Ukraine oder beim Klima. Super, dass die IG Metall genau dafür Weiterbildungen bietet. Vorausgesetzt, ihr trefft den richtigen Ton: Wie schaffst du es, dass die Kolleg:innen für eure Forderungen auch einstehen? Es kommt auf die Situation an. Eigentlich weiß doch jeder ziemlich genau, was er oder sie zum Leben braucht. Aber, um sie wirklich zu überzeugen, dafür müssen wir Verständnis und Auseinandersetzung organisieren und Gespräche führen. Ich denke, für solche positiven Gespräche sollten wir uns einfach mehr Zeit nehmen und im kleinen Kreis, in Ruhe zusammenkommen. Das geht vorm Werkstor vor der Arbeit nicht, wir wollen auch niemanden von seiner Arbeit abhalten - das ist auch dem Arbeitgeber wichtig. Wir müssen also sehr konstruktiv sein. Deshalb führen wir jetzt extra eine Sprechstunde ein, Die Frage ist dabei ja auch, ob wir im Betrieb mehr Mitglieder gewinnen. Ich finde, wir brauchen Fingerspitzengefühl bei der Mitgliederfrage. Erschließung und Tarif zusammenzudenken ist gut, aber in der Praxis nicht einfach. Es ist eine Gratwanderung, denn die Mitgliedergewinnung liegt nicht allen. Wir haben im Betrieb eine positive Stimmung gegenüber dem Betriebsrat in der Tarifrunde. Den Menschen ist die Wichtigkeit bewusst und trotzdem gibt es natürlich Trittbrettfahrer:innen, die hoffen und darauf bauen, dass die anderen das tun, was sie selbst machen sollten. Welchen Stellenwert hat Bildung jetzt im Rahmen der Tarifrunde? Es ist schön, sich mit anderen Betriebsrät:innen aus anderen Unternehmen austauschen zu können. Dieser Meinungsaustausch ist unheimlich wichtig. Vor allem aber müssen wir alle die gleiche Sprache sprechen, und natürlich müssen wir alle straight ins Gespräch gehen können, die Forderung verstehen und erklären können, dass es nicht einfach nur darum geht, ein Stück Käse pro Monat kaufen zu können, sondern, dass es jetzt wirklich wichtig ist. Hier denke ich insbesondere an Rhetorik- und Kommunikationsseminare. Sie sind wichtig auch in Hinblick auf die Ansprache von Menschen, die an unserer Arbeit interessiert sind und die überlegen, Mitglied zu werden. Liebe Alexandra, vielen Dank für die Einblicke in deine Arbeit. Alexandra Tode kommt von der Küste und ist neugewählte Betriebsrätin und stellvertretende VK-Leiterin im Bezirk Küste. Sie ist mit der neuen Funktion Anfang des Jahres nach langen Zeit wieder in die IG Metall eingetreten.

Stefan Schaumburg, Leiter des Funktionsbereichs Tarifpolitik, und Sebastian Gasior, Leiter des Ressorts Strategische Erschließung, haben gemeinsam die Kampagne “Aktiv für Tarif” entwickelt. Wir haben sie gefragt, warum sie neue Wege gegangen sind, was sie aus dieser Zusammenarbeit mitnehmen und wie sie es trotz der angespannten Lage schaffen, aus der Tarifrunde eine Tarifbewegung zu machen. Die Zeichen stehen auf Krise, gerade der Krieg, die Verknappung des Gases und die zunehmende Inflation machen Unternehmen wie Arbeitnehmer:innen gleichermaßen zu schaffen. Können diese Themen in der aktuellen Tarifverhandlung überhaupt richtig behandelt werden? Und wenn ja, wie? Stefan Schaumburg – Die Themen sind nun mal da und insofern müssen wir uns damit auseinandersetzen. Wir versuchen auf der sachlichen Ebene zu erklären, was eigentlich genau passiert und welche Reaktionsmöglichkeiten wir haben. Einen Punkt, den wir dabei besonders betonen, ist, dass die Beschäftigten die einzige Gruppe in dieser Gesellschaft sind, die erhöhte Preise nicht weitergeben können. Deswegen fordern wir ja 8 %, das ist unsere Form der Weitergabe von höheren Preisen. Eine andere Möglichkeit haben wir nicht! Aber das beinhaltet auch Gefahren: Ich stelle schon fest, dass die ersten auf Argumente der Gegenseite hereinfallen und sich fragen, ob eine hohe Forderung eine Lohn-Preis-Spirale in Gang setzen könnte. Aber was wir nicht vergessen dürfen, ist, dass Profite und Preise hochgegangen sind, sich aber bei den Löhnen in den letzten Jahren gar nichts bewegt hat. Uns also jetzt für eine schwierige wirtschaftliche Entwicklung, wo gestiegene Preise durch gestiegene Löhne nochmal erhöht werden, verantwortlich zu machen ist ein bisschen bösartig und geht völlig an der Sache vorbei. Aber das passiert. Die ganze Sache ist also komplex, es braucht Zeit, das zu erklären. Wir haben die Tarifrunde sehr früh gestartet, gerade weil wir diese Zeit brauchen. Im Grunde sind wir seit März - seit dem Beginn unserer Kampagne Aktiv für Tarif - dabei, das, was durch den Krieg, was in der Wirtschaft passiert, erstmal zu erklären und ins Gespräch zu kommen. Redaktion: Stichwort Komplexität - Ist die Tarifarbeit insgesamt schwieriger geworden? Stefan Schaumburg – Ich weiß gar nicht, ob es schwieriger geworden ist. Ich mache das ja jetzt schon über 30 Jahre und was mir auffällt, wenn ich so zurückblicke, dann dass es immer einzelne Phasen und Herausforderungen gab, die man irgendwie bewältigt hat: Ob es Transformationsprozesse, die Finanzkrise oder jetzt eben gerade Corona war - das waren alles Sachen, die du irgendwie greifen konntest, da konntest du was tun. Aber in der jetzigen Situation, in dieser Multi-Krise, was willst du denn gegen Krieg machen? Klar, da gibt es jetzt Debatten, die einen sagen, man solle Waffen liefern. Die anderen fordern, sie lieber niederzulegen, um friedliche Lösungen zu finden. Aber da kommst du ganz schnell ins kurze Gras- sowohl tarifpolitisch als auch persönlich moralisch. Ich glaube, das Problem jetzt ist, dass es keine Werkzeuge gibt. Bei Corona z.B. gab es das Motto "Abstand. Maske. Arbeitskampf." und unsere Botschaft war: Es geht trotz des Virus noch was. Aber jetzt? Jetzt gibt es eine gewisse Orientierungslosigkeit und die Frage: An welcher der vielen Baustellen muss ich zuerst anfangen? Zu der gemeinsamen Kampagne Aktiv für Tarif, würden wir gerne noch mehr wissen. Wie genau nehmt ihr die Leute mit, wie schafft ihr es, die Komplexität der Forderungen und die 8 % zu verargumentieren? Sebastian Gasior – Das Fundament der Erschließungsarbeit ist immer das Thema, das allen unter den Nägeln brennt. Das gehen wir an. Dazu müssen wir immer als erstes auf die Betroffenen zugehen und fragen: „Was ist euch wichtig?“. Als wir das erste Mal zusammensaßen und gemeinsam die Kampagne entwickelt haben, haben wir entschieden: Egal was kommt, wir müssen in besonderem Maße an die Leute ran. Wir müssen frühzeitig Gesprächsanlässe schaffen, in den Dialog kommen und fragen: „Was denkt ihr über die anstehende Tarifbewegung? Was bewegt euch? Was seid ihr bereit, dafür zu tun?“ Die direkte Kommunikation mit den Menschen ist ja ein Grundprinzip der Erschließungsarbeit und damit auch ein zentraler Hebel in dieser Kampagne. Dabei war uns klar, dass es auch Kritiker:innen an dieser beteiligungsorientierten Vorgehensweise gibt, weil oft befürchtet wird, dass wir zu hohe Erwartungen wecken, die wir dann erfüllen müssen. Aber die Menschen haben ihre Erwartungen, sie haben Forderungen im Kopf und sie wissen, was sie wollen - ob wir sie fragen oder nicht. Es ist also besser, den Dialog zu führen, zu erklären und zu diskutieren, mit den Leuten und ihren Antworten zu arbeiten. Denn wenn wir in den Konflikt gehen, dann muss das immer mit den Menschen geschehen, es müssen ihre Forderungen sein, nicht unsere. So haben wir auch die Kampagne aufgebaut: in dem wir zunächst gefragt haben und damit die Forderungs-Findung wesentlich transparenter machten als wir das sonst tun, sie mit einbinden - aber dann eben auch erwarten, dass sie sich zur Forderung bekennen und für sie einstehen Stefan Schaumburg – Es war ja auch das erste Mal, dass wir es geschafft haben, dass in allen Bezirken die Menschen nach ihren Forderungen befragt wurden. Das hat in der Organisation auch etwas die Angst vor der Beteiligung genommen, eben weil es keine unrealistischen Forderungen gab. Wie genau geht es mit der Kampagne jetzt weiter? Was steht jetzt an? Sebastian Gasior – Aktuell läuft gerade der zweite Schritt der Kampagne, die Aktion „Gesicht zeigen!“, bei der die Kolleginnen und Kollegen per Foto im wahrsten Sinne Gesicht zeigen können für die 8 %. Was sich jetzt zeigt: dadurch, dass ja schon seit ein paar Monaten über die Forderung gesprochen wird, sind die Leute jetzt auch bereit, für ihre Forderungen einzustehen. Durch diesen Prozess habe ich auch die Hoffnung, dass sich zumindest zum Teil das Bild auflöst, dass die IG Metall die Dienstleisterin ist, die wie eine Art Behörde die Tarifarbeit macht. Stattdessen ist ja Tarifarbeit auch „Bewegungsarbeit“ und das soll in dieser Tarifbewegung besonders spürbar sein. Das mag vielleicht noch eine naive Hoffnung sein, aber das Gefühl ist definitiv da, dass wir mehr denn je den Spirit einer Tarifbewegung haben. Und dass die Beteiligten merken, das Ganze hat etwas mit ihnen zu tun, das hat etwas mit Mitgliedschaft zu tun und mit kollektiver Stärke. In diesem Sinne ist auch der dritte Schritt der Kampagne angelegt: Es gibt Planungshilfen, unterstützende Materialien und Schulungsangebote, um die Ansprache auf Warnstreikkundgebungen systematisch zu gestalten, mit dem Ziel, die Nichtmitglieder auf Warnstreiks für uns zu gewinnen. Redaktion: Woher kommt dieses Bild, die IG Metall als Dienstleister? Stefan Schaumburg – Dafür gibt es viel Gründe. Ich möchte mal drei hervorheben: 2018 hatten wir eher komplizierte Forderungen, mit weniger Beteiligungsorientierung im Vorfeld. Aber bei dem dazugehörigen Arbeitskampf mit den 24 Stunden Warnstreiks waren rund 500.000 Beschäftigte beteiligt und wir haben noch nie so viele Mitglieder gewonnen. Das heißt, dass die Menschen uns vertrauen und sagen: Ihr macht das schon. Das gefällt uns nicht immer, weil es die Stellvertreter-Nummer ist. Zweiter Punkt: Wir haben uns zum Teil auch wie Versicherungen aufgeführt. Es gibt ja Leute, die mit der Freizeitunfallversicherung geworben haben. Also wir sind auch ein bisschen selbst dran schuld. Und der dritte Punkt, der ist am schwierigsten, weil es hier um ein langfristiges Umschwenken geht: Wenn es um die Transformations-Themen geht, dann müssen wir unseren Leuten sagen: “Viele der jetzigen Jobs, die wird es so nicht mehr geben. Du wirst dich weiterqualifizieren müssen.” Aber es gibt eine nicht unbeträchtliche Anzahl von Menschen, insbesondere im geringqualifizierten Bereich, die dann antworten: “Ich bin Mitglied und zahle ein Prozent von meinem Bruttolohn, dafür, dass du dafür sorgst, dass alles so bleibt, wie es ist!” Das ist menschlich verständlich und zeigt eben auch, dass es auch viele Leute gibt, die genau diese Versicherungsleistung von uns erwarten. Ich glaube, dabei geht es um einen Kulturwandel. Wenn wir aus dieser Rolle des Bewahrers, der stellvertretend die Probleme löst, raus wollen, und stattdessen auf Beteiligung setzen und die Leute mitnehmen wollen, dann werden wir auch Konflikte führen müssen. Und was bedeutet das für die Tarifbewegung? Ab wann ist sie ein Erfolg? Stefan Schaumburg – Die Tarifbewegung ist dann ein Erfolg, wenn wir ein materiell gutes Ergebnis durchgesetzt haben und wenn wir mehr Mitglieder haben, wenn wir die Menschen begeistert haben. Beide Ziele sehe ich als gleichberechtigt an: Um diesen Laden so zu stabilisieren, dass er in Zukunft noch handlungsfähig ist, dafür brauchen wir Mitglieder. Und wir brauchen für die Beschäftigten einen greifbaren Erfolg. Das Problem, was ich dabei sehe, ist: wie bewerten wir diesen Erfolg, wenn sich die externen Faktoren ändern. Bisher war alles irgendwie voraussehbar: Die Ergebnisse, die wir in den letzten 15 Jahren gemacht haben, waren immer in schlechten Jahren 58 %, in guten Jahren 65 % der Forderungen. Ein Unentschieden gab es nie, wir haben immer gewonnen und mehr als die Hälfte durchgesetzt. Es ist also alles reine Mathematik: Wenn wir 8 % fordern, müssen wir 5 % schaffen. So wie bei Stahl, dann ist das ein tolles Ergebnis. Aber wenn wir 10 % Inflation haben, dann wird aus diesem tollen Ergebnis gerade mal ein Ausgleich für die Hälfte der Preissteigerung. Meine persönliche Angst ist, dass in der heutigen Zeit ein gutes Ergebnis, das vielleicht sogar überall gelobt wird, trotzdem in der eigenen Mitgliedschaft nicht so gut ankommt, weil uns die Inflation weiter wegläuft. Wo wir gerade von großen Veränderungsprozessen sprechen, die wir nicht aufhalten können. Wie wird die Transformation die Tarifarbeit verändern? Stefan Schaumburg – Tarifarbeit der Zukunft, das bedeutet im Kern Zukunftstarifverträge, die ergänzend zum Flächentarifvertrag betrieblich gemacht werden müssen. Und da sind die Herausforderungen groß: Wir müssen es ja irgendwie schaffen, dass wir, ohne den Menschen Angst zu machen, klarmachen, da wird sich was ändern und wir können diesen Veränderungsprozess gestalten. Die Tarifarbeit im Betrieb wird sich dann viel um die Frage von Qualifizierungen drehen und um die Frage von Beteiligung. Es ist ja auch nicht das erste Mal. Schon in den 80er Jahren, als wir diese riesigen Einbrüche in der Werftindustrie hatten, hat sich gezeigt, dass, wenn wir Menschen beteiligen, mehr geht. Bei einer Insolvenz haben wir in vier Wochen mit den Beschäftigten 35 Vorschläge erarbeitet, zu der Frage, was man denn zukünftig machen kann. Und auch jetzt: Wir haben so viele tolle Leute im Betrieb, jetzt geht es darum zu gucken, was wir für Ideen haben. Aber das setzt natürlich voraus, dass die Beschäftigten wissen, dass es auf sie ankommt. Ich glaube daher, die Tarifarbeit der Zukunft wird einige Anstrengungen, viel Qualifizierung und ja, auch Zumutungen für die Beschäftigten beinhalten. Aber es wird ein gemeinsames Projekt nach vorne sein, das es in jedem Betrieb geben wird. Sebastian Gasior – Dem kann ich nur zustimmen: Das ist auch eine Riesenchance. Gerade wenn wir das ernsthaft und wahrnehmbar zu einem demokratischen Prozess in Betrieb machen. Wenn wir das, wie Stefan das bei den Werften beschrieben hat, in den Betrieben leben und um die Erfahrungen, die wir in den letzten 10-15 Jahren der Erschließungsarbeit gemacht haben, anreichern und gemeinsam überlegen “welche Möglichkeiten der Beteiligung, der ernsthaften Beteiligung gibt es denn?”, dann ist uns sehr geholfen. Wenn es uns gelingt zu vermitteln, dass wir gemeinsam das erarbeiten, was wir wollen, was wir brauchen und aus diesem Schwung neue Teams bilden, in denen Aktive Metaller:innen und Vertrauensleute eine aktivere, gestalterische Rolle einnehmen - dann kann beispielsweise eine Forderung noch sehr viel intensiver debattiert werden im Betrieb. Eine betriebliche Umfrage ist ja nur der erste Schritt. Über die Ergebnisse kann ich mit Beschäftigten in Kleingruppen diskutieren, kann in einzelnen Abteilungen Arbeitsgruppen gründen und so die unterschiedlichen Interessen und die Arbeitsbedingungen verbinden. Wenn man da so rangeht, dann lassen sich langfristige demokratische Prozesse im Betrieb anstoßen, mit unseren Vertrauensleuten, mit unseren Interessenvertreter:innen und eben mit den Beschäftigten, im Besonderen natürlich unseren Mitgliedern. Der viel diskutierte Mitgliederbonus kann eben bedeuten, dass ich als Mitglied, besonders als aktives Mitglied, ernsthaft mitentscheiden und diskutieren kann, meine Beteiligung einen spürbaren Unterschied macht. Da kommen die Erschließungsarbeit und die Tarifarbeit sehr eng zusammen, wenn man das möchte. Wie genau schaffen wir diesen ”Kulturwandel”? Wo müssen wir als Organisation ansetzen? Stefan Schaumburg – Es setzt voraus, Menschen für etwas zu begeistern. Und dann ist es aber auch Arbeit, und nicht mehr Stellvertreterpolitik-Folklore mit roter Fahne zweimal im Betrieb laufen. Das ist vorbei. Das ist ein kultureller Wandel, der für alle nicht so ganz einfach ist. Wir müssen im Grunde hingehen und sagen: “Leute, allein können wir das nicht - aber wir können es zusammen machen. Wir haben Ideen, wir können helfen, aber ihr müsst euch bewegen!” Wie Sebastian gerade gesagt hat, ist die IG Metall da besonders stark, wo wir beteiligen. Ein Beispiel: Wir haben einen 10 % höheren Organisationsgrad in den Bereichen, in denen die Beschäftigten ihren betrieblichen Tarifvertrag durchgesetzt haben. Die, die sich hinstellen, Gesicht zeigen, für ihre Interessen selbst eintreten und sich mit Arbeitgeber: innen, die das mit Ihren Leuten machen, die diesen Schritt in Richtung echter Beteiligung gehen, gewinnen im Betrieb Mitglieder und sind stärker im Betrieb als die, die Folklore gelernt haben und das mit der roten Fahnen machen wie immer. An diesem Kulturwandel führt kein Weg vorbei. Sebastian Gasior – Ich beobachte zum Teil auch eine Tendenz zur "Betriebs-Politikverdrossenheit". Wenn ich feststelle, dass bei so mancher Betriebsratswahl nur 50 % der Beschäftigten überhaupt gewählt haben und unsere Aktiven und Betriebsräte Kommentare hören, wie „Die machen doch eh nur, was sie wollen“, dann spüre ich dahinter ein Gefühl der Ohnmacht, das Gefühl, dass man ja als Beschäftigter keinen wirklichen Einfluss hat und nichts zu Veränderung beitragen kann. Aber wenn wir es schaffen, im Betrieb, in dem so wichtigen politischen Ort des täglichen Lebens bei den Leuten das gegenteilige Gefühl herzustellen – und dann auch zeigen, dass es sehr wohl einen Unterschied macht, ob ich auf eine IG Metall Mitgliederversammlung meine Stimme erhebe oder nicht, ob ich bei einer Umfrage mitmache und ob ich mich einer Arbeitsgruppe der Aktiven oder der Vertrauensleute anschließe und Verbesserungen angehe. Wenn wir es schaffen, dass die Leute das merken, dann haben wir gewonnen. Dann machen wir tatsächlich Betriebspolitik im besten Sinne erlebbar, demokratisch und wirklich mit positiven Konsequenzen. Dieses Erlebnis ist, glaube ich, das beste Rezept gegen jede Form von “Politikverdrossenheit” und eben auch “Betriebs-Politikverdrossenheit.” Redaktion: Bildung und Veränderung hängen eng miteinander zusammen. Wo und wie muss sich auch die Bildungsarbeit verändern, um die Kolleg:innen vor Ort bei ihrer (Tarif-)Arbeit zu unterstützen und wirkmächtiger zu werden? Sebastian Gasior – Ich denke gerade an den Union-Summer in Sprockhövel , an dem ich teilgenommen habe und der ja unter anderem von der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit organisiert wurde. Da haben wir die Bildungsarbeit und die Praxis sehr eng zusammengebracht: Den ganzen Mittwoch gab es einen qualifizierenden Theorie-Part und am Donnerstag sind wir ausgefahren in Betriebe, haben die Ansprache von Beschäftigten in der Praxis geübt. Oder auch, wie es auf einer Führungskräfte-Weiterbildung an der Academy of Labour war, bei der ich kürzlich zusammen mit Kolleg:innen aus der Tarifpolitik war. Da haben wir uns mit Experten erstmal auf der Theorieebene unterhalten, hatten aber dann eine ganze Einheit, wo wir uns mit betrieblichen Aktiven über die konkrete Umsetzung von Zukunfts-Tarifen ausgetauscht haben. Was will ich damit sagen? Wir können extrem gut Konzepte entwickeln, wir haben sehr kluge Leute und unsere Bildungsangebote für Haupt- wie Ehrenamtliche sind richtig, richtig gut. Aber wir haben manchmal eine Umsetzungsschwäche, ganz einfach, weil uns oft der Alltag eingeholt. Da komme ich vielleicht von der Qualifizierungsmaßnahme, habe einen Haufen Ideen und dann landet der nächste Auftrag auf meinem Schreibtisch und dann wird der Umsetzungs-Eifer schnell erstickt. Ein wesentlicher Schlüssel, um das zu ändern, ist es, sehr schnell und sehr klar in die Praxis zu kommen. Bildung und Praxis sind untrennbar miteinander verbunden und im Zentrum steht für mich dabei, Menschen schnell ins Erleben zu bringen. Ein Erlebnis, wie oben beschrieben, in dem das Gelernte gleich umgesetzt werden kann, wiegt schwer und macht die Bildungsmaßnahme nachhaltig. Aus meiner Sicht muss diese Praxiserfahrung und auch der Austausch darüber stärker in die Anlage von Bildungsangeboten integriert werden, was zu meiner Freude auch immer stärker passiert. Stefan Schaumburg – Zwischen Bildung und Praxis gibt es für mich noch Beratung. Sebastian hat es ja angedeutet: Früher war es oft so, wenn jemand aus dem Seminar zurück in den Betrieb kam, haben alle gesagt: “ Ja, ja ist gut, das legt sich wieder. Arbeite mal wieder 'ne Woche, dann ist wieder alles gut.” Das hat sich schon verändert. Was uns nicht immer gelingt, sind die Möglichkeiten der Beteiligung, die es gibt, auch zu nutzen. Im Paragraf 28a des Betriebsverfassungsgesetzes steht, dass der Betriebsrat Gruppen von Beschäftigten und einzelne Beschäftigte beauftragen oder legitimieren kann, Sachen zu klären. Also warum delegieren wir nicht solche Themen wie Urlaubsplanung und lassen das die Kolleg:innen unter sich klären? Das könnte ein Beratungsansatz sein. Unsere Bildungsangebote zur Qualifizierung von Handlungskollektiven sind von hoher Bedeutung! Für die Umsetzung von Zukunftstarifverträgen brauchen wir Teams aus Vertrauensleuten, Betriebsräten, interessierten Mitgliedern und den betreuenden Gewerkschaftssekretär:innen. Unsere Qualifizierungsangebote zu Bildung und Beratung sind daher sehr wichtig, um als Handlungskollektiv handlungsfähig zu werden. Einen noch stärkeren Ausbau dieser Angebote begrüße ich. Wir können die Aktiven aufschlauen und können jede und jeden qualifizierten, aber diesen Schritt der Zusammenführung derjenigen, die es dann im Betrieb machen müssen, auch mit der Frage der Rollen, mit der Frage von Kommunikation, mit der Frage, wie man Veränderungsprozesse gestalten kann - da sind unsere genau zugeschnittenen Angebote für Handlungskollektive aus Haupt- und Ehrenamtlichen wichtig. Und auch hier gibt es begleitende Beratungsangebote. Wesentlich für die Zukunft, wie man bei eurer Zusammenarbeit sehen kann, scheint uns die Fähigkeit zur Kooperation. Wie seht ihr das und wie war eure Erfahrung damit? Stefan Schaumburg – Erstmal muss man sich darüber im Klaren sein, dass das deutlich zeitaufwendiger und anstrengender ist als das, was wir früher gemacht haben. Aber wir haben auch gelernt, dass es ohne nicht geht und dass wir alle noch früher miteinander reden müssen. Miteinander zu reden, zu überlegen, was wir machen können, und seinen eigenen Bereich zwar zu beherrschen, aber jetzt nicht zu wichtig zu nehmen, das ist das, worauf es für mich ankommt. Und natürlich die Bereitschaft zur Kooperation, auch wenn das an bestimmten Stellen nicht immer so gut funktioniert. Einfach nochmal versuchen. Es geht hier nicht um persönliche Eitelkeiten, sondern ganz einfach darum: wenn wir in Zukunft erfolgreich sein sollen, dann müssen wir uns bewegen und manche Dinge anders machen. Sebastian Gasior – Stefan hat völlig recht, der zeitliche Mehraufwand, das ist eine Realität, die muss man anerkennen. Das bedeutet auch, dass dafür zeitliche Beinfreiheit vorhanden sein muss, und das ist eine Frage der Orientierung und Priorisierung, eine Führungsaufgabe. Genauso ist es eine Führungsaufgabe, die Angst vorm Scheitern zu nehmen. Auch wenn ich aus meiner praktischen Erfahrung sagen kann: Wenn kluge Leute aus verschiedenen Disziplinen oder Bereich zusammenkommen, dann geht es meistens gut aus und dann entsteht noch was Besseres - manchmal klappt eben etwas nicht. Deswegen müssen wir Ehren- wie Hauptamtlichen Sicherheit geben und klarmachen, wir streben nicht nach Perfektion, sondern streben nach kontinuierlichen Verbesserungen. Redaktion: Wie kann es uns gelingen, diesen Schwung zu fördern? Stefan Schaumburg – Wir sollten die Hauptamtlichen ermutigen, an bestimmten Projekten auf unterschiedlichen Ebenen und vielleicht auch an verschiedenen Orten zu arbeiten, um so den Laden wirklich kennenzulernen. Und die müssen sich stärker vernetzen. Sebastian hat ja die Qualifizierung der Academy of Labour angesprochen. Das Konzept haben wir ja mit der Academy zusammen gemacht. Da sitzen jetzt 20 Leute, die eigene Projekte machen, ihre Erfahrungen austauschen und sich vernetzen. Das ist das, was wir brauchen. In Unternehmen ist das längst ganz selbstverständlich - da bist du erst mal drei Jahre da und dann gehst du woanders hin, wenn du was bewegen willst. Insofern müssen wir vor Allem die Chancen darstellen, dass man bei der IG Metall noch mehr bewegen kann, wenn man sich auf ein bisschen mehr einlässt. Und in dieser Richtung können wir noch was machen und müssen auch noch was machen. Sebastian Gasior – Dem kann ich nur zustimmen. Es geht um Haltung. Schliesslich machen wir Politik. Lieber Stefan, lieber Sebastian - vielen Dank für diese Diskussion Stefan Schaumburg ist seit 2012 Leiter des Funktionsbereichs Tarifpolitik beim Vorstand der IG Metall und hat über dreißig Jahre Erfahrung in der Tarifarbeit. Er kennt die betriebliche Realität aus seinen Jahren als Bevollmächtigter, die Finessen der Tarifarbeit über seine Tätigkeit als Tarifsekretär und später als Bezirksleiter von Berlin, Brandenburg und Sachsen. Sebastian beschreibt ihn als “ kompetent, eloquent, sehr gut vernetzt und diese Organisation kennend.” Sebastian Gasior ist Leiter des Ressorts strategische Erschließung. Er kommt aus der politischen Kommunikation und hat viel Erfahrung in der Kampagnenarbeit gesammelt. Nach seinem Masterstudium war er als Organizer in Baden-Württemberg tätig und hat Erschließungsmethoden in der direkten Zusammenarbeit mit kleinen und großen Betrieben erprobt und weiterentwickelt, bevor er zum Vorstand gewechselt ist. Stefan bezeichnet Sebastian als “Klug, engagiert und weiß, wo er hin will.” ––––––– Wenn du mehr über die Kampagne „Aktif für Tarif“ wissen willst: unter diesem Link bleibst du immer auf dem Laufenden. Und wenn du und dein Team oder Gremium noch Interesse an einer kompakten Weiterbildung zur Tarifbewegung habt: Hier findest du Details und den Anmelde-Link zur Online Schulung

Interview mit Peter Kippes, Fachbereichsleiter Betriebspolitik, Frankfurt Lieber Peter, wir möchten mit Dir über den Ausgang der Betriebsratswahl und die Konsequenzen für die Bildungsarbeit sprechen. Wir möchten Deine Einschätzung hören, wie junge Menschen die IG Metall verändern, warum zu wenig Zeit für Demokratiezeit ist und hören, warum wir Elon Musk nicht klonen sollten. Du sagtest, Du habest 60 Minuten Zeit, los geht’s! Der Vorstand hat vor zwei Tagen den Zwischenbericht zur BR-Wahl vorgestellt. Wie steht es um die IG Metall? Wir hatten uns ambitionierte Ziele gesetzt: Wir wollten in mehr Betrieben wählen, wir wollten die Struktur verändern und wir wollten die Wahlbeteiligung erhöhen. Davon hat nicht alles gleich gut funktioniert. Stand heute können wir sagen: Die IG Metall ist jünger und weiblicher geworden, wir haben in den Klein- und Mittelständischen Unternehmen mehr Mandate gewonnen und bei den gewählten Betriebsratskolleg:innen ist insgesamt der Organisationsgrad gestiegen. Und was ich persönlich sehr bemerkenswert finde: Trotz der zunehmenden Zahl konkurrierender Listen, – die der Rechten oder auch Schwurbler, aber auch die konkurrierenden Listen mit Metaller*innen ist die Zustimmung der offiziellen IG Metall-Listen gestiegen. Das zeigt mir: Das Image der IG Metall ist besser geworden und es zeigt mir, dass Einheit und Zusammenhalt am Ende die entscheidenden Qualitätsfaktoren für die Wähler*innen sind. Was hat denn nicht so gut geklappt? Wir haben es nicht geschafft, die Wahlbeteiligung zu erhöhen. Da spielen allerdings auch die Pandemie und die Ukraine-Krise mit ihren Lieferengpässen und der Kurzarbeiter-Welle eine große Rolle. Das ist bedauerlich, da wir wirklich gute und kreative Ideen hatten, um die Leute Kolleg*innen zu mobilisieren. Zum Beispiel? Vor Ort hatten wir ungefähr die gleiche Wahlbeteiligung wie beim letzten Mal, aber bei den Kolleg:innen, die nicht vor Ort - also im Home-Office oder in Kurzarbeit waren, sieht es anders aus. Hier haben wir große Energie in die Bewerbung der Briefwahl gelegt. Ich kann mir gut vorstellen, dass einige, gerade jüngere, High Potentials einfach nicht mehr wissen, dass es Papierpost gibt und wie Briefkästen überhaupt aussehen. Unsere betrieblichen Kolleg*innen waren hier unheimlich kreativ. Ich erinnere da beispielsweise an kleine Filmchen, bei denen sie anhand eines QR-Codes den nächsten Briefkasten finden konnten. Am Ende hat es aber nicht für eine höhere Beteiligung gereicht - auch deshalb, weil wir voll in die fünfte Corona-Welle gelaufen sind und es sehr kurzfristig wieder zu Arbeitsausfällen kam. Vielleicht auch, weil es in den überregionalen Massenmedien eher still rund um die Betriebsratswahlen war? Die Gesetze der Kommunikation haben sich gegenüber früher ganz schön verändert. Vor 25 Jahren hatten wir ein Meinungsmonopol in betriebspolitischen Fragen. Wir hatten eine Position, ein Anliegen, dazu ein Flugblatt, das vor dem Werkstor verteilt wurde und damit hast du alle erreicht. Heute haben wir diese kommunikative Alleinstellung nicht mehr. Das hat aber auch andere Gründe. Gesprochen und diskutiert wird in den Sozialen Medien, da können alle mitmachen; und wie wir am Ausgang der BR-Wahl sehen, ist das nicht unbedingt schlechter. Meinungsführerin der Interessenvertretung sind immer noch wir. Und so hat auch die Berichterstattung eher in sozialen Medien stattgefunden, wo wir meines Erachtens viel richtig gemacht haben. Wir konnten im Dialog fördern und zeigen, wie wirkmächtig wir in den Betrieben und den Regionen waren. Und uns hat die Kampagne mit all ihren Medien, dem Mediengenerator und dem Claim “Team IG Metall” sehr geholfen. Welchen Einfluss hatte denn die Kampagne auf die genannten Erfolge? Einen großen. Herausragend fand ich dabei vor allem die Leidenschaft und das Engagement im Ressort Vertrauensleute, Betriebs-und Unternehmenspolitik Wir haben ja keine statische Kampagne gemacht, sondern eine flexible. Wir haben in die Betriebe reingehört, waren in der Lage Antworten auf komplexe Fragestellung innerhalb von 24 Stunden zu liefern und gerade die Begleitung der Briefwahl war stark. Da hat die Kampagne ganze Arbeit geleistet. Worin besteht der direkte Zusammenhang zum guten Wahlergebnis? Team IG Metall ist der Zusammenschluss aller Macher*innen. Hinter diesem Begriff und den Kampagnen-Elementen haben wir uns nicht versteckt, sondern versammelt. Und dabei geht es gar nicht immer darum, Kampagnen nach dem Motto: One Fits All in jedem Betrieb umzusetzen. Es geht um Authentizität. Die Beschäftigten sehen: Das ist unser Betrieb, hier wissen wir am besten, wie es geht. Im Betrieb stellt niemand unsere Kompetenzen in Frage, wir haben individuell im Betrieb gehandelt, aber als Team übergreifend agiert und den Gesamtzusammenhang hergestellt. Genau wie bei die IG Metall vom Betrieb aus denken, haben wir die BR Wahl mit dem Team IG Metall mit einem Narrativ unterfüttert. Nach der Wahl ist vor der Wahl. Was muss jetzt als Nächstes passieren? Aus meiner Erfahrung aus der Geschäftsstelle weiß ich: Wenn dann die Beschäftigten wissen, das sind die Themen, die bei uns interessant sind und das ist die Mannschaft, die das bei uns macht, dann bist du erfolgreich. Aber das muss man als Gremium erst mal klarmachen. Die eigentliche Arbeit beginnt jetzt. Wir haben 40 % Neugewählte, die sich vielfach einer Bauchentscheidung folgend gemeldet haben. Und plötzlich wird es ernst. Wenn du frisch dabei bist, dann solltest du das Betriebsverfassungsgesetz gut kennenlernen und deine eigenen Positionen gut vertreten können. Deswegen kommt der Bildung schon immer, aber jetzt noch einmal mehr, eine besondere Rolle zu. Wir sollten alles daran setzen, um möglichst schnell, möglichst viele der Neugewählten mit Grundlagenseminaren zu versorgen und dann, aus dieser Basis heraus, Spezialseminare anzubieten. Ich bin Marathonläufer und finde bei der BR-Wahl ist es so ähnlich: Wenn du die Wahl durchstehst und gewinnst, dann musst du auch die Energie für danach noch haben und nicht im Ziel zusammenbrechen. Mit der Wahl haben wir die Voraussetzung geschaffen, aber dass wir wirklich langfristig erfolgreiche Interessenvertretung machen, dafür sind Bildung und Qualifikation die entscheidenden Stellschrauben. Wie bekommen wir das hin, nicht im Ziel bildungstechnisch zusammenzubrechen? Was mir in den Betrieben auffällt ist, dass die BR-Arbeit immer professioneller wird – die Fülle der Themen hat extrem zugenommen. Die Frage muss schnell geklärt werden: Wer macht was? Was sind die Zuständigkeiten? Niemand, der auch schon länger dabei ist, darf sich zurücklehnen. Ein Begriff, der bei uns immer fällt, ist das Onboarding. Und dieses Onboarding hat mehrere Facetten: Einerseits verändert sich bei der Arbeit viel. In unseren Reparatur-Teams in meiner Zeit als Maschinenschlosser waren wir immer zu zweit im Team. Als ich mich engagierte war ich häufig weg. Mein Kollege hatte dadurch erhebliche Nachteile, denn er hatte Mehrarbeit. Für ihn war es wichtig zu sehen, dass “der nicht nur Kaffee trinkt”, sondern für die Mitarbeiter*innen im Betrieb, also auch für ihn, arbeitet. Während also ein Teil von Dir an der Werkbank steht, kümmert sich ein zweiter Teil von Dir um die Interessenvertretung. Das kann, das muss erkennbar sein. Dann kannst Du Interessenvertretung. Diese beiden Teile tragen wir alle in unterschiedlichen Gewichtungen in uns am Arbeitsplatz. Deshalb muss sich der BR auch in meinen Augen öffnen – und offen sein für Kolleg*innen, die mithelfen wollen. Und wenn es schwierig wird, auch Expert*nnen hinzuziehen. Betriebsrät*innen sind keine Ich-AG’s, sondern sollen die Kolleg*innen begeistern, und Menschen und Ideen integrieren. Unser Kollege Klaus Abel nennt das Handlungskollektive. Dem kann ich nur beipflichten. Und was für Fähigkeiten brauchen denn die Betriebsrät*innen im Handlungskollektiv? Das ist die andere Seite der Medaille: Neugewählte Betriebsrät:innen brauchen Weiterbildung, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Sie müssen aktiv zuhören können. Den Leuten nah sein. Es ist keine Selbstverständlichkeit. Das Präsidium des Betriebsrates regelt die Dinge oft im Stillen. Das kann erfolgreich sein, für die Mitglieder ist das allerdings intransparent. Wir müssen die Menschen mitnehmen, ja, das klingt vielleicht abgedroschen, aber es geht nur, wenn wir alle an einem Strang ziehen. Reicht es also, das Betriebsverfassungsgesetz in- und auswendig zu kennen? Nein, das reicht nicht. Wir müssen den neu gewählten Betriebsrät:innen klar machen, wie wertvoll es ist, Zeit in die Weiterbildung zu investieren: Wenn Du jemanden fünf Tage für Weiterbildung gibst, dann ist das eigentlich noch viel zu wenig. Früher warst Du sechs Wochen lang weg, wenn Du das Gewerkschafter*innen-Abitur gemacht hast. Sechs Wochen! Am Stück! Da würdest Du heute von der Personalabteilung scheel angeguckt und gefragt werden, ob das eine Weiterbildung oder ein Sabbatical ist! Dabei brauchen wir sogar noch viel mehr Zeit. Christiane Benner hat diese Zeit in einer Debatte neulich Demokratiezeit genannt, ein Begriff, den wir sicher noch häufiger hören werden. Wir brauchen nicht nur hartes Faktenwissen, sondern Leidenschaft für das kollektive Handeln. Das ist der Spirit, den die IG Metall so ausmacht. Demokratie ist unser Markenkern. Dem folgt unsere Interpretation und praktische Anwendung des Betriebsverfassungsgesetzes das müssen wir künftig noch stärker beherzigen. Und das ist auch der Grund, warum mir der Wandel keine Sorgen macht. Beschäftige und Industrie wird es noch lange geben. Was erhoffst Du Dir von den dann ausgebildeten jungen und weiblichen neuen Betriebsrät*innen? Ich glaube, dass wir gar nichts “Hoffen” brauchen: Die jungen Menschen formulieren meiner Erfahrung nach sofort Ihre Ansprüche. Sie wissen sehr genau, was sie wollen. Und sehen in der Struktur auch sofort die kritischen Punkte. Komme ich ihnen mit “Ich bin aber schon so lange dabei”, “das haben wir immer so gemacht”, oder vermittle ich das Gefühl mich mit einer Art Herrschaftswissen abzugrenzen, verliere ich den Kontakt. Der Schwung, dieses Fordern, dieses “Ich will das jetzt”, das war nicht immer so, aber es ist gut, dass es da ist. Junge Menschen wissen, dass individuelle Freiheit durch kollektive Regelungen möglich wird. Diese Regelungen vermitteln und füllen wir gemeinsam mit Leben. Wie siehst Du die doppelte Transformation, in die die neuen 40 % jetzt reinwachsen? Der Umgang mit der Transformation erinnert mich manchmal an unseren Umgang mit dem Wetter. Manchmal gibt es Regen, Sommer, Extreme oder Dolce Vita und so vieles mehr. Manchmal überwiegt das eine, manchmal drängt das andere. Aber tun kann ich gefühlt eigentlich nichts. So erleben viele auch die Transformation. Je nach Perspektive schauen wir unterschiedlich darauf. Um im Bild zu bleiben: Das Problem kennen wir vom Umgang mit dem Klimawandel. Ganz zentral ist dabei: Wir müssen uns darüber klar werden, dass wir heute anstrengende Dinge tun müssen, die erst in der Zukunft Auswirkungen haben. Wir stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Unternehmen haben eine kurzfristige Perspektive oder sogar gar keine. Wir vertreten die Interessen der Beschäftigten, damit die Transformation sozial und demokratisch gestaltet wird. Das heißt das für die Organisation was? Der Umbau ist aktuell unsere Kernaufgabe. Wir müssen Antworten finden auf Fragen der Digitalisierung, Automatisierung, das kommt gerade auf jedes Unternehmen zu. Wir brauchen mehr Mitbestimmung, Runderneuerung der Betriebsverfassung. Insbesondere bei strategischen Entscheidungen, Standorte, Investitionen, Qualifikation. Das klingt ja sehr ermutigend. Denkst Du, dass die IG Metall in diesem Szenario künftig in gleichem Maße mitgestalten wird? Ich bin zutiefst optimistisch aufgrund unseres Regelungsvermögens. Wir müssen und wir werden den Spagat beherrschen, Dinge zu thematisieren, die tagesaktuell sind, und gleichzeitig uns Zeit nehmen, um über unsere Zukunft nachzudenken. Wir müssen heute über die Probleme von heute wie Inflation, Zinsen und Lieferketten reden, und gleichzeitig die Dinge regeln, und uns vorbereiten, auf das, was morgen kommt. Es ist absehbar, dass wir Antworten geben werden müssen auf den Klimawandel und der sich abzeichnenden Entwicklung, weniger in großen Einheiten und mehr in KMUs (ausschreiben?) aktiv zu sein. Wir werden es durch die Einbeziehung dieser Zukunft in die Unternehmensfunktionen mit anderen Betrieben zu tun haben. Das wird auch Auswirkungen auf unsere Handlungskollektive haben, wenn wir weniger große schwer manövrierbare Tanker steuern. In all diesen Themen können wir unsere Kernkompetenzen und unsere Erfahrung einbringen. Dann wird es eine gute Dekade und darüber hinaus. Wird es in Zukunft weniger oder mehr Elon Musks geben? Ich hatte mehrfach Kontakt zu unserem Team in Grünheide, und das ist schon beeindruckend, was die sich da so ausdenken in ihrer Fabrik. Aber so viele offene Fragen werden erst im Laufen auf dem Weg geklärt, und bleiben deshalb auch offen, wenn die Fabrik schon dasteht, und munter Autos ausspuckt. Von der Führungskultur und der Mitarbeiterbeteiligung mal ganz zu schweigen. Wenn ich die Twittermeldungen von Musk verfolge – Stichwort: Wir verbrennen Milliarden – scheint der Zauber, der jedem Neuanfang innewohnt, ein wenig zu nachzulassen. Und als Abschluss: Was würdest Du dem 27-jährigen Peter aus heutiger Sicht raten? Dabei bleiben – die ganze Arbeit, die wir täglich auf dem Tisch haben, sie trägt Früchte. Das habe ich in den letzten 30 Jahren immer wieder feststellen können. Ich empfinde es so: Alles, was ich bisher gemacht habe, hat sich gelohnt. Meine gewerkschaftliche Tätigkeit ist immer cooler geworden. Danke sehr, Peter, für das tolle Gespräch. Peter Kippes über Peter Kippes 1980 startete ich als Maschinenschlosser, wurde Mitglied und verlor seitdem nie den Kontakt zur IG Metall. Wenig später studierte ich Sozialpädagogik, und belegte den Schwerpunkt Öffentlichkeitsarbeit im Studium in Würzburg. Nach dem Praxissemester führte mich ein glücklicher Zufall in die Geschäftsstelle in Schweinfurt – und meine Gewerkschaftsmitgliedschaft und meine Beschäftigung mit Kommunikation zusammen. Dann kam der Ruf nach Frankfurt, konkreter gesagt Christiane Benner sprach mich an, ob ich mir einen Wechsel vorstellen könnte. Nun bin ich hier und bin froh den Bezug zu meiner Ausbildung, meiner Geschäftsstelle oder zu Schweinfurth in meine neue Aufgabe integrieren zu können.

Interview mit Dorothee Wolf Liebe Dorothee, Danke, dass wir auf dich zukommen dürfen. Die BR-Wahlen sind durch. Jetzt drängen die Leute in die Seminare. Die gibt’s im Seminarprogramm. Wie entsteht eigentlich das Bildungsprogramm der IG Metall? In einem Satz: Nicht von allein, sondern da sind viele daran beteiligt. Ich fasse das einmal zusammen. Der Prozess besteht aus mehreren Schritten, die ich ab Januar hier im FB Gewerkschaftliche Bildung intern vorbereite und plane. Der offizielle Startschuss ist im März, wenn die Abstimmung mit den Schulleitungen beginnt: Welche Seminare soll es im nächsten Jahr geben, welche Bedarfe sehen wir? Was hat sich bewährt, was brauchen wir neu? Wenn diese qualitativen Fragen diskutiert sind, plant jedes Bildungszentrum, wie viele Termine zu den jeweiligen Seminaren durchgeführt werden sollen. Wir bezeichnen diesen Prozess als "Mengenplanung", der dauert von März bis Anfang Mai. Als Nächstes sammelt der FB die Ausschreibungstexte und Themenpläne für jedes Seminar ein, die ich dann in Abstimmung mit den Referent*innen überarbeite. Währenddessen legen die BiZen die Termine und Seminarnummern fest und melden sie an uns. Bei den Grundlagenseminaren für BR und VL stimmen wir die einzelnen Termine der Module so ab, dass möglichst wenige parallel liegen. Das ist viel Koordinationsaufwand, weil sich durch Verschieben auch die Seminarnummern wieder verändern. Die gesammelten Seminarinfos werden im Juni von uns in das Redaktionssystem hochgeladen und von unserer Grafikerin auf den Seiten platziert und illustriert (übrigens: Das Bildmaterial stammt aus unserer jährlichen Fototour durch jeweils zwei verschiedene BiZen). Ende Juni geht eine Korrekturfahne an die BiZen, damit alles nochmal gegengelesen wird, und wir arbeiten die Korrekturen in das Redaktionssystem ein. Wenn ich bei diesen Vorgängen übrigens von "wir" spreche, meine ich übrigens vor allem meine Kollegin Manuela Amara und mich. Im August übergeben wir die Druckdaten an die Druckerei. Im September werden die Programme versendet und online gestellt. Bis dahin müssen alle Seminare auch in unserem Seminarverwaltungssystem CRM angelegt und für Oktober zur Anmeldung freigeschaltet werden. Das ist hauptsächlich der Job meiner Kollegin Mavis Tanko. Ich sehe schon, euch wird sicher nicht langweilig! Warum gibt es eigentlich zwei verschiedene Hefte? Der Unterschied besteht in den Zielgruppen für die Seminare. Das erste Heft enthält unsere Angebote für Vertrauensleute, Referent*innen und für aktive Mitglieder ohne gewerkschaftliche oder betriebliche Funktion. Die Angebote aus Heft 1 könnt ihr in der Regel nach §37.7 BetrVg und/ oder nach den Freistellungsgesetzen der Bundesländer besuchen. Im zweiten Heft werden die arbeitgeberfinanzierten Angebote für Betriebsräte, JAVen, SBVen oder Aufsichtsratsmitglieder aufgeführt. Außerdem gibt es Seminare mit sog. gemischter Freistellung, in denen Interessenvertretungen auf Arbeitgeber-Kosten und andere Teilnehmende zusammen lernen, zum Beispiel im Arbeits- und Gesundheitsschutz. Dementsprechend findet ihr diese in beiden Heften. Was sind die drei größten Herausforderungen bei der Entstehung? Drei Knackpunkte in dem ganzen Prozess sind: (1) Das wichtigste ist, dass wir in allen Phasen den Überblick behalten und Chaos verhindern, denn die Datenmengen sind riesig: Bei der Planung arbeiten wir mit einer Exceltabelle mit 35 Spalten und knapp 600 Zeilen. Die Terminlisten enthalten locker 2.000 Zeilen mit jeweils Seminartitel, Seminarnummer, Typnummer, Preiskategorie, Anfangs- und Enddatum und vielem mehr... Pro Seminar müssen eine Ausschreibung und ein Themenplan vorhanden und systematisch auffindbar sein. Alles gilt es zu sortieren, überprüfen, korrigieren - bis schließlich alle Daten korrekt im Redaktionssystem sind. Jedes Detail muss stimmen, sonst kann es hinterher an irgendeiner Stelle gravierende Probleme geben. Deswegen wird alles mehrfach überprüft. Wenn man eines Tages anfängt, von Exceltabellen zu träumen, ist es in der Regel auch bald geschafft. (2) Viel Arbeit macht auch das Überarbeiten der Seminartexte. Für die Anerkennung nach §37.7 BetrVG und nach Bildungsfreistellung müssen die Seminare die formalen und inhaltlichen Voraussetzungen erfüllen und die Texte müssen das zum Ausdruck bringen. Da ist Präzision gefragt und so kann ein Text schonmal drei Überarbeitungsschleifen zwischen mir und dem/der Referent*in drehen, bis alles passt. Das Einreichen bei den Ministerien und zuständigen Stellen übernimmt meine Kollegin Sandra Arnold. Und für den Fall, dass es Schwierigkeiten geben sollte, zum Beispiel ein Ablehnungsbescheid für ein einzelnes Seminar, reiche ich Informationen nach oder lege Widerspruch ein. (3) Ein dritter Knackpunkt ist die Zusammenarbeit und Abstimmung mit den BiZen: Da bei uns alle Fäden zusammenlaufen, sind wir darauf angewiesen, dass rechtzeitig zu jeder Deadline alle Daten aus allen Häusern da sind. Wir können immer den nächsten Schritt erst angehen, wenn alles beisammen ist. Das kann schonmal schwierig werden, wenn es z.B. in einem BiZ einen krankheitsbedingten Ausfall gibt. Glücklicherweise läuft die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen der Bildungsassistenz sehr zuverlässig und kollegial, sodass wir das mit den Fristen meistens gut hinbekommen und im Notfall auch mal was aufgefangen werden kann. Wie schafft ihr es, für betriebliche Bedarfe zeitnah Angebote im Bildungsprogramm abzubilden? Dazu fallen mir zwei Dinge ein. Zum einen nehmen wir jedes Jahr neue Themen ins Programm auf, zum Beispiel haben die Themen Mobilarbeit/ Home-Office oder Umgang mit rechten Tendenzen Eingang ins Bildungsprogramm gefunden. Auch für Vertrauensleute gibt es in diesem Jahr einige neue Seminare. Zum anderen bauen wir unser Beratungsangebot für Interessenvertretungen aus, sowohl durch Ausbildungsreihen als auch durch maßgeschneiderte Coaching-Angebote für Einzelpersonen oder ein Gremium auf Anfrage. Diese Weiterbildungen sind dann nicht im Vorhinein thematisch festgelegt. Stattdessen können diejenigen, die sie in Anspruch nehmen, kurzfristig ihre Themen benennen und sie mit Unterstützung unserer Bildungsreferent*innen bearbeiten. So ist unser Angebot bedarfsbezogen und flexibel. Liebe Dorothee, ich sehe, die beiden Hefte sind bei euch in guten Händen! Danke sehr für deine Zeit! Dorothee Wolf ist politische Sekretärin bei der IG Metall in Frankfurt. Sie ist mit ihren Kolleg*innen u.a. verantwortlich für die Erstellung des Bildungsprogramms, Freistellung, Bildungsorganisation und die SBV- und Betriebsräte-Bildung.

Interview mit Martin Böhmer Lieber Martin, Danke zunächst, dass wir uns in Deinen vollen Terminkalender schmuggeln konnten. Wir möchten mit Dir über Deine Erfahrungen als Veränderungs-Promotor sprechen. Los geht's. Wie hast Du den Prozess des Projekts Die IG Metall vom Betrieb aus denken bisher erlebt? Den Prozess habe ich als total spannend erlebt. Der Ansatz ist in einem Satz: Unterschiedliche Aktive, also Gewerkschaftssekretär*innen, BR, VL, ggf. die Bildungszentren und auch einfache Mitglieder, sprich alle, die auf mehr Bock haben als nur Beitrag zu zahlen – setzen sich gemeinsam hin und arbeiten gemeinsam gewerkschaftliche und gesellschaftspolitische Themen aus dem Arbeitsalltag heraus. Dann werden diese Themen in kleinen Projekten gedacht und vor allem angegangen! Diese stärkere Zusammenarbeit, der Austausch und die Vernetzung zwischen allen Ebenen, das fand ich super! Was ist denn der entscheidende Unterschied zu früher? Dass wir von vornherein alle einbinden. Natürlich gab es früher auch die Betonung von einzelnen Themen, die sind aber immer eher von Gewerkschaftsseite an uns rangetragen worden, vllt. auch mal vom Betrieb, dann haben wir maximal die Vertrauensleute mit dazu geholt, aber das war es dann auch schon. Wenn man viele Jahre BR-Arbeit macht, dann kann es schon mal sein, dass wir die Menschen glatt vergessen. Jetzt haben wir Werkzeuge zur Hand, wie beispielsweise die Aktivierenden Umfragen zu drängenden betrieblichen Themen, die uns helfen tatsächlich beteiligungsorientiert zu sein. Ehrlich gesagt frage ich mich manchmal, warum wir uns früher nicht alle an einen Tisch gesetzt haben. Vielleicht weil Ihr eben diesen Tisch ohnehin voll habt mit 1.000 anderen Sachen, die gerade drängen? Ja, das kann sein. Aus meiner Erfahrung der letzten Monate allerdings kann ich sagen, dass jeder einzelne im Schnitt jetzt weniger Arbeit hat. In unseren Runden spüre ich eine Welle und Energie, dass alle mitziehen möchten. Und? Tun sie es? Wir waren in unserem Fall zwei von insgesamt elf Mitgliedern, die zu Veränderungs-Promotor*innen ausgebildet wurden. Als Erstes ging es ja auch darum, unser Gremium über das in der Projektreihe neu Erlernte zu informieren und zu begeistern. Als die erste Skepsis gegenüber unserem Ansatz, betriebliche Themen als Projekte anzusehen und auch in Projektetappen abzuarbeiten, verflogen war, sind wir die ersten Themen angegangen. Wir haben sicherlich noch einen Weg vor uns, aber mittlerweile ist auch das restliche Gremium überzeugt, gemeinsam so weiterzuarbeiten. Was heißt das überhaupt, Themen als Projekte anzusehen? Ploppt ein Thema auf, oder erkennen wir Relevantes vorab, brauchen wir klare Absprachen, wer hat wann, was zu erledigen. Wir protokollieren das auch, dann hast Du in der Projektphase klare Zuständigkeiten, klare Zeitläufe – selbst wenn es mal länger dauert. Wichtig ist, am Ball zu bleiben. Das klingt irgendwie stressig. Ergeben sich daraus nicht auch interne Spannungen? Kommen diese Absprachen und diese Arbeit für die Kolleg*innen nicht noch on the top? Nicht unbedingt, denn vorher haben alle im Kleinen Ihr Süppchen gekocht, das hat ja auch Zeit gekostet. Jetzt packen wir’s zusammen an. Das Geheimnis ist, erstens jeden und jede nach Stärken einzusetzen. Zweitens ziehen wir Leute aus dem Beschäftigtenkreis hinzu, gerade bei IT-Themen, wenn wir die Ressourcen nicht haben. Dazu kannst Du E-Mails an Kolleg*innen versenden, Flyer verteilen, und fragen, ob nicht jemand Bock hätte bei diesem oder jenem Thema mitzuarbeiten. Das funktionierte insbesondere beim Thema Gleitzeit gut, weil das viele betrifft. Die Hinzugezogenen waren auch Multiplikator:innen und Botschafter*innen unserer Arbeitsweisen und Erfolge. Oder Du rufst in Deiner Geschäftsstelle an und bittest sie, jemanden vorbeizuschicken, der Dich aufschlaut. Verlierst Du da