In Deutschland verdienen Frauen durchschnittlich 18% weniger als Männer für gleiche Arbeit. Das Entgelttransparenzgesetz reicht nicht aus, um Equal Pay zu garantieren. Ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 16.02.2023 erklärt die schlechtere Bezahlung von Frauen bei gleicher Arbeit als gesetzlich verbotene Diskriminierung. Die EU-Entgelttransparenz-Richtlinie verlangt von Arbeitgebern ab 2026, Lohnlücken zu veröffentlichen und zu adressieren. Was ist die Rolle der Betriebsräte? Auch wenn sich viel getan hat, sind wir, was die Bezahlung anbelangt, noch nicht gleich auf – Frauen verdienen immer noch im Durchschnitt 18 Prozent weniger für gleiche oder vergleichbare Arbeit als Männer! Das ist fast ein Fünftel des Gehalts, eine ordentliche Lücke und damit ein „Pay Gap“. Zwar gibt es in Deutschland ein Gesetz, welches Abhilfe schaffen soll – das Entgelttransparenzgesetz. Aber die Zahlen zeigen, dass es nicht reicht, um gleiche Bezahlung – Equal Pay – zu garantieren. Denn die Arbeitgeber*innen rechtfertigen die höheren Löhne für männliche Kollegen oft mit dem Geschlechterstereotyp (Männer würden eben besser verhandeln) und der grundsätzlichen Vertragsfreiheit – doch hier gab es dieses Jahr einen echten Paukenschlag des Bundesarbeitsgerichts: Die Forderung des männlichen Kollegen nach mehr Geld bei Gehaltsverhandlungen ist kein Argument dafür, der Kollegin für die gleiche Arbeit weniger zu zahlen! (BAG, Urteil vom 16.02.2023, 8 AZR 450/21) Denn das Verhandlungsgeschick hat mit der Arbeitsleistung nichts zu tun. Eine schlechtere Bezahlung einer Frau, nur weil der besser bezahlte Mann anders verhandelt hat, ist damit eine gesetzlich verbotene Diskriminierung. Die Frau hat Anspruch auf die gleiche Bezahlung und auf ein angemessenes Schmerzensgeld. Und nicht nur das BAG wurde dieses Jahr zu diesem Thema aktiv Die Europäische Union hat eine Entgelttransparenz-Richtlinie erlassen, die der deutsche Gesetzgeber bis zum Juni 2026 in nationales Recht umsetzen muss. Diese hat es in sich: Alle Beschäftigten haben einen Auskunftsanspruch gegenüber der Arbeitgeberseite, mit dem sie in Erfahrung bringen können, wie sie im durchschnittlichen Vergleich verdienen. Arbeitgeber*innen ab 100 Beschäftigten müssen regelmäßig Daten veröffentlichen, die die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern zeigen – liegt die Lücke über 5 Prozent, dann müssen Arbeitgeber*innen die Gründe analysieren und Abhilfe schaffen. Bewerber*innen haben Anspruch auf Information über die Höhe des Einstiegsgehalts oder die Gehaltsspanne. Doch was hat all das mit Eurer Arbeit im Betriebsrat zu tun? Viel, denn Entgeltgleichheit ist ein Thema der Gleichstellung – Euer Thema nach § 80 Abs. 1 Nr. 2a BetrVG welches sich lohnt, ins Auge gefasst zu werden. Auch ist der Betriebsrat vor allem da, um Arbeitgeber*innen bei der Einhaltung von Gesetzen auf die Finger zu schauen. Bereits ohne Umsetzung der neuen Richtlinie besagt das Entgelttransparenzgesetz, dass gleiche oder gleichwertige Arbeit gleich zu bezahlen ist und zwar unabhängig vom Geschlecht. Das BAG hat nun geklärt, dass Verhandlungsgeschick diesen Grundsatz nicht aushebeln kann. Weiterhin verbietet das AGG die Diskriminierung wegen des Geschlechts. All das bedeutet, dass der Betriebsrat proaktiv auf Entgeltgleichheit achten sollte. Ihr solltet beim Blick in die Lohn- und -gehaltslisten nach geschlechtsbezogenen Lücken Ausschau halten, um Arbeitgeber*innen zur Rede zu stellen. Bei Einstellungen, Versetzungen und Ein-/Umgruppierungen solltet Ihr ebenfalls ein Augenmerk auf das Gehalt legen, um – falls ein Gender Pay Gap auffällt – die Zustimmung zur Maßnahme zu verweigern, da Arbeitgeber*innen damit gegen das Entgelttransparenzgesetz und das AGG verstoßen und die betroffene Person benachteiligen. Nicht zuletzt ist diese Entwicklung ein wichtiges Signal – nicht der Einzelne mit seinem Verhandlungsgeschick bestimmt die Regeln, es kommt mehr auf das Kollektiv an, die Solidarität und damit gewinnen auch Tarifverträge und die Gewerkschaften an Gewicht. Weiter so BAG! Unsere Arbeitsrecht-Kolumne "Alles was Recht ist" erscheint in loser Folge, aber fester Besetzung: Angela Kolovos hält permanent Ausschau nach interessanten Fällen für Betriebsrät:innen. Angela Kolovos ist seit 2015 Fachanwältin für Arbeitsrecht. Nach der Arbeit in einem globalen Unternehmen, hat sie sich bewusst für die Vertretung der Rechte von Arbeitnehmer*innen entschieden. Sie ist Mitglied in der Vereinigung demokratischer Juristinnen und Juristen e.V., der IG Metall sowie der Vereinigten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.

Es ist naheliegend, dass die Popularität des Begriffs Resilienz mit dem für viele Menschen gestiegenen Arbeits- und Existenzdruck zu tun hat. Der Begriff Resilienz und das dahinter stehende Konzept sind dabei nicht nur von individualpsychologischer Bedeutung. Der Begriff ist vielmehr auch für Teams und Organisationen interessant, die sich über die Krise hinaus für stürmische Zeiten wappnen möchten. Im folgenden Artikel fassen wir für euch die relevanten die Kerngedanken zusammen und lassen Sebastian Seuffert zu Wort kommen, der hierfür gewissermaßen doppelt qualifiziert ist: Er hat ein Resilienz-Training absolviert und stand als Vater zweier Kinder, hin- und hergerissen zwischen Berufs- und Privatleben, in den letzten Jahren vor so einigen psychischen Herausforderungen, insbesondere während der Pandemie. Was bedeutet der Begriff überhaupt? Wenn wir von „Resilienz“ sprechen, meinen wir psychische Widerstandskraft – also die Fähigkeit, Krisen, Traumata oder starke Belastungen zu bewältigen, sie ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu überstehen und gestärkt oder zumindest gesund aus ihnen hervorzugehen. So werden zum Beispiel Kinder als resilient bezeichnet, die in einem sozialen Umfeld aufwachsen, das durch Risikofaktoren wie Armut oder Gewalt gekennzeichnet ist und als Erwachsene dennoch zu einer erfolgreichen Lebensführung in der Lage sind. Einige Ansätze stellen sogar Wachstumspotentiale fest: Demnach sind Menschen besonders resilient, die an Krisen wachsen und Veränderungen als Chance begreifen. Das Gegenteil von Resilienz wird allgemein durch den Begriff „Vulnerabilität“ ausgedrückt. „Insbesondere die Corona Zeit hat gezeigt, wie schnell sich alles ändern kann - wie bei vielen andern war das der Härtestest. Morgens das Kind ‚homeschoolen‘, während nebenbei noch das jüngere Geschwisterkind beschäftigt werden musste. Das Ganze – wie bei vielen Müttern und Vätern – alleine zu Hause, während meine Partnerin weiter zur Arbeit ging. Gleichzeitig musste ich der eigenen Vollzeitstelle im Home Office gerecht werden. Da wurden die Tage lang und die Gefahr, in stressigen Situationen dünnhäutig zu reagieren oder aus der Haut zu fahren, erhöhte sich. Um dem entgegenzuwirken, bedurfte es einer hohen psychischen Widerstandsfähigkeit, der ‚Resilienz‘. Resilienz kommt aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie ‚Abprallen‘.“ Individuelle und organisationale Relevanz Der Begriff Resilienz kann nicht nur auf einzelne Menschen, sondern auch auf Gruppen oder Organisationen und Unternehmen bezogen werden. Ein Team ist demnach resilient, wenn es seine Funktionen angesichts äußeren oder inneren Wandels aufrechterhält oder wenn es sie im Notfall auf erträgliche und allmähliche Weise einschränkt. Es ist fähig, sich schnell an plötzliche oder unvorhergesehene Umweltveränderungen anpassen, die den Zusammenhalt und die Erfüllung der Teamaufgabe gefährden. Resilienz stellt sich in diesem Zusammenhang als ein komplexer interaktiver Prozess dar, der sich zwischen den Mitgliedern eines Teams oder einer Organisation in Abhängigkeit von soziologischen und ökonomischen Determinanten ereignet. „Lange vor der Pandemie habe ich im Rahmen meiner Ausbildung zum Betrieblichen Suchtbeauftragen den Begriff zum ersten Mal gehört und mein Team überzeugt, sich auf ein Resilienz- und Achtsamkeitstraining einzulassen. An dem zweitägigen Intensivkurs nahmen alle freigestellten Betriebsrät*innen teil. Man sprach über die besondere Rolle im Betrieb, die hohen Anforderungen, die an die unterschiedlichen Personen und Personengruppen geknüpft sind oder das vermeintliche Erfordernis der ständigen Erreichbarkeit. All das (und noch jede Menge mehr) saugen einem regelrecht die Energie aus und leeren stetig das eigene ‚Energiefass‘. Bleibt der Füllstand dieses Fasses über einen gewissen Zeitraum unter einem bestimmten Level, kommt es zur Phase des allmählichen Ausbrennens, die mit einer klinischen Depression enden kann.“ Gerade in der betrieblichen Gesundheitsförderung gewinnt das Resilienz-Konzept immer mehr an Bedeutung. Es wird als eine vielversprechende Möglichkeit zur Prävention von psychischer Beanspruchung, negativen Stressfolgen und Burnout angesehen. Da auch in den nächsten Jahrzehnten mit einer zunehmenden Stressbelastung in Unternehmen gerechnet werden muss, wird die Förderung der Resilienz zu einem zusätzlichen Interventionsansatz der Gesundheitsförderung neben der Verringerung der eigentlichen Stressbelastung. Ist Resilienz erlernbar? Während in der Frühphase der Resilienzforschung Resilienz als eine angeborene Eigenschaft verstanden wurde, geht man mittlerweile davon aus, dass Resilienz Einstellungen, Verhaltensweisen und Fähigkeiten voraussetzt, die sich fördern und trainieren lassen. Daher haben sich in den letzten Jahren zahlreiche Akademien und Unternehmensberatungen auf Resilienztraining und -stärkung spezialisiert. Sie stützen sich auf unterschiedliche theoretische Modelle und Ansätze. „Von immenser Wichtigkeit ist es, für sich selbst herauszufinden, welche Aktivitäten, Gedanken, Geschehnisse, Momente, etc. dazu beitragen, das Energielevel zu steigern, oder um im Bild zu bleiben: das Fass wieder zu füllen. Das können ganz einfache Sachen sein. Mein Energiebringer ist in den letzten Jahren das Wandern geworden. Ganz egal ob alleine oder mit der ganzen Familie. Auch das Tanzen trägt erheblich zur Wiederbefüllung des Speichers bei. Sollte das Energiefass wieder einmal bedrohlich leer werden, packe ich am Wochenende meinen Rucksack, schnüre meine Stiefel und laufe los. Der Weg ist das Ziel.“ Beispielsweise stellen manche Ansätze die Teamarbeit in den Vordergrund und helfen bei der Aushandlung konkreter Maßnahmen zur Krisenprävention. Gemeinsam werden Belastungssituationen und Ressourcen analysiert oder wertschätzende Zusammenarbeit definiert. Andere Ansätze wiederum konzentrieren sich eher auf ausreichende individuelle Regeneration und individuelle Grundeinstellungen wie Achtsamkeit, Optimismus, Lernbereitschaft oder Vertrauensfähigkeit. Hilfreiche Strategien zu Stärkung der organisationalen Resilienz können z.B. sein: die Analyse von eigenen Stärken und Schwächen die Reduktion von Risiken das Vorhalten von Reserven der Aufbau von Frühwarnsystemen und Aktionsplänen die Stärkung von Problemlösefähigkeiten in Bezug auf Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams die Festigung sozialer Kontakte und des Zusammenhalts innerhalb der Organisation die Entwicklung gemeinsamer Werte und einer Kultur der gegenseitigen Unterstützung Politische Risiken des Ansatzes Der Resilienz-Ansatz hat auch Gegner. Hierbei dürfte besonders ein Kritikpunkt für uns, als Gewerkschaft genau abzuwägen sein: Seine mutmaßliche Tendenz, problematische oder krisenhafte Verhältnisse als gegeben zu akzeptieren und lediglich einen neuen Umgang mit ihnen zu finden. Die Ausübung bzw. Anwendung der entsprechenden Methoden darf also nicht einseitig dazu führen, dass die politischen Akteure und insbesondere die Arbeitgeber aus ihrer Verantwortung entlassen werden, für arbeitnehmerfreundliche Arbeitsbedingungen zu sorgen. Insbesondere müssen wir vermeiden, dass Arbeitgeber den Druck erhöhen, wenn sie das Gefühl bekommen, ihre nun Stress-resistenter Mitarbeiter*innen „packen diesen jetzt noch besser“. Kritiker wie Klaus Ottomeyer oder Thomas von Freyberg sehen in diesem Kontext sogar die Gefahr der Individualisierung gesellschaftlicher Risiken und der Privatisierung sozialer Verantwortung. Ottomeyer spricht vom „Neoliberalismus in der Psychotherapie“. Der Resilienz-Hype suggeriere, dass ein Allheilmittel gegen Krisen und Probleme aller Art gefunden worden sei. -- Uns interessiert: Was haltet ihr von dem Ansatz? Und was unternehmt ihr, um eure Resilienz zu steigern? Bitte schreibt uns! Quellen: Haufe Online-Redaktion: Was ist Resilienz? Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen. Literaturtipp: Jutta Heller: 30 Minuten – Resilienz für Unternehmen, Offenbach am Main (Gabal) 2018. Zur Person von Sebastian Seuffert: Sebastian Seuffert, 41 Jahre alt, ist hauptamtlicher Bildungsreferent am Bildungszentrum Lohr-Bad Orb. Der Satz eines damaligen Betriebsratskollegen ist Sebastian bis heute in besonderer Erinnerung geblieben: „Ich halte ja eigentlich nichts von solch esoterischen Quatsch, aber dieses Resilienz-Training war absolut genial!“ Er ist überzeugt: „Solche Weiterbildungen können helfen.“

Unsere Bildungsarbeit schafft Orte zum Denken und Reflektieren, Räume, in denen Austausch stattfindet und sich Netzwerke bilden. Umso wichtiger ist es, dass diese Räume auch Orte zum Wohlfühlen sind. Damit unsere Kolleg*innen in optimaler Umgebung lehren und lernen können, stellen wir uns und unsere Angebote immer wieder selbst auf den Prüfstand. So bauen wir im Bildungszentrum Bad Orb derzeit das Haupthaus um. Bis Anfang 2025 sollen dort zwei große Tagungsräume, ein attraktiv gestaltetes Restaurant und ein großzügiger Wellnessbereich mit Blick über das Tal entstehen. In Beverungen wurde von 2021 bis 2023 ein neues Bettenhaus gebaut und in Betrieb genommen, das mehr Komfort bietet. Zudem laufen derzeit umfangreiche Umbaumaßnahmen der Bestandsgebäude. Im Zuge dieser infrastrukturellen Erneuerung vergrößern wir die bestehenden Zimmer und passen diese in der Ausstattung dem Komfort der Zimmer im Neubau an. In den Jahren 2024 und 2025 sollen zudem die öffentlichen Bereiche des Bildungszentrums neugestaltet werden. Speiseraum und Wellnessbereich werden ebenfalls, genauso wie wir zeitgleich die Ausstattung der Seminarräume auf den neusten Stand bringen. Im Freizeitbereich erweitern wir das Angebot durch zusätzliche E-Bikes und einiges mehr. Das Bildungszentrum Berlin wird ab 2025 komplett abgerissen und neugebaut. Der Bildungsbetrieb kann währenddessen aber in vollem Umfang aufrechterhalten werden. Wir haben mit dem „Adrema“ ein stillgelegtes Hotel gefunden, das in 2024 auf unsere Bedürfnisse angepasst und 2025 bezogen wird. Dort stehen uns 130 Zimmer, entsprechende Seminarkapazitäten und ein Spa-Bereich zur Verfügung. Wir befinden uns dann mitten in Berlin, zwischen Charlottenburg und Moabit, nahe des Regierungsviertels. Das Hotel liegt an der Spree, von der Außenterrasse des Speisesaals blickt man direkt aufs Wasser. Das neue Haus in Berlin-Pichelsee bietet dann einen neuen Spa-Bereich, eine Dachterrasse, einen großen multifunktionalen Konferenzsaal, umlaufenden Balkone und natürlich Technik auf dem allerneusten Stand sowie Räumlichkeiten für Kinderbetreuung. Die Kritische Akademie Inzell verfügt seit der Corona-Pandemie über einen vollumfänglich ausgestatteten Technik-Raum für Online-Seminare, um euch weiterhin auch virtuell bestmögliche Lernerfahrungen bieten zu können. Im Jugendbildungszentrum Schliersee konnten wir durch den Umbau des Gästehauses zusätzlich zu den bereits vorhandenen Doppelzimmern zehn moderne Einzelzimmer mit Seeblick schaffen. Bei Ankunft erhalten alle Gäste eine Glasflasche, die sie jederzeit an der Getränkestation auffüllen können. Das in 2023 neu gestaltete Foyer mit großzügiger Kaffee- und Vitalecke bietet die Möglichkeit, sich in den Seminarpausen in gemütlicher Atmosphäre zu stärken. Die dazugehörige Lounge lädt zum aktiven Austausch ein. Nach einem anstrengenden Seminartag können Gäste in der Panoramasauna mit Ausblick in die oberbayrischen Alpen entspannen. Das Bildungszentrum Sprockhövel hat bereits vor wenigen Jahren einen kompletten Neubau erhalten. Weiterbildung und der Erwerb von Zusatzqualifikationen spielt sowohl für Referent*innen als auch für Kolleg*innen in anderen Hausbereichen eine große Rolle: Ob Supervisor*in, Coach, Mediator*in, Systemische Berater*in, Qualifizierung zu aktuellen Themen und Techniken, für gesunde Küche, Service- oder Verwaltungsthemen – wir bauen fortlaufend unser Fachwissen aus. Im Kompetenzzentrum Bildung und Digitales stehen Laptops und Tablets für Seminarteilnehmende zur Verfügung, die Anschaffung moderner Ton-, Kamera- und Videotechnik ermöglicht die Durchführung hybrider Veranstaltungen sowie Online- und hybride Seminare. Auch Nachhaltigkeit spielt in unseren Häusern natürlich eine große Rolle. Neben einem digitalen Zeitschriftenangebot schaffen wir mehr E-Bikes für die Mobilität vor Ort an und investieren in die Installation weiterer E-Ladesäulen. In unseren Küchen verwenden wir saisonale und regionale Lebensmittel und Handtücher tauschen wir nicht täglich aus, sondern nur auf ausdrücklichen Wunsch. Derzeit bietet Bildungszentrum Sprockhövel ganzjährig Kinderbetreuung an, Inzell in den bayerischen und baden-württembergischen Schulferien. In allen anderen Bildungszentren organisieren wir eine Kinderbetreuung auf Anfrage.

Wir sprechen mit Irene Schulz über die Notwendigkeit einer Tarifpolitischen Offensive, die Kernkompetenzen der IG Metall und über die Wünsche der aktiven IG Metaller*innen. Warum braucht die IG Metall eine Tarifpolitische Bildungsoffensive? Wie wurde die Idee entwickelt? Irene Schulz: Wir haben unsere mehr als 1.000 Veränderungspromotor*innen aus den Zukunftsreihen des Projekts „IG Metall vom Betrieb aus denken“ befragt. 80 Prozent gaben an, die Komplexität der Tarifverträge und Gesetze hinterließe viel Unsicherheit. Bei der Frage „Wo wünschst du dir mehr Wissen und Kompetenz?“ standen Tarifverträge als Antwort ganz oben. Diese Ergebnisse verstehen wir als Auftrag. Denn sie reihen sich ein in die guten Gründe, unsere Kernkompetenz als IG Metall nicht nur abzusichern, sondern weiterzuentwickeln. Wir hatten bei den letzten BR-Wahlen mehr als 40 Prozent erstmalig gewählte Betriebsräte, bei den Vertrauensleuten sieht es ähnlich aus. Auch geht ein großer Teil unserer erfahrenen hauptamtlichen Sekretär*innen und Bildungsreferent*innen zeitnah in den wohlverdienten Ruhestand. Unsere jüngeren Kolleg*innen stehen für einen Generationenwechsel. Hier haben wir großen Qualifizierungsbedarf. Gleichzeitig sind unsere Mitglieder, Vertrauensleute und Betriebsräte täglich mit Tariffragen konfrontiert. Deshalb trägt die Offensive auch den Titel „365 Tage Tarif“. Es geht nicht nur um die Gestaltung erfolgreicher Tarifrunden, sondern auch um die dauerhafte erfolgreiche Anwendung unserer Tarifverträge in den Betrieben. Gute Arbeits- und Lebensbedingungen und gerechte Entgelte sind unser Anspruch, den wir konsequent – auch unter veränderten Arbeitsprozessen in den Betrieben - umsetzen wollen. Dieser Anspruch führt bekanntermaßen zu Konflikten mit den Arbeitgebern. Deshalb brauchen wir mehr Wissen, Beteiligungskompetenz und Mobilisierungs- und Konfliktfähigkeit. Was ist genau geplant, wo stehen wir gerade? Irene Schulz: Der Vorstand hat sein Go für das Vorhaben gegeben. Wir investieren in den nächsten vier Jahren in tarifpolitische Projekte, Qualifizierungsreihen und die Ausbildung von tarifpolitischen Expert*innen für die Geschäftsstellen, Bezirke und Betriebe. Aktuell befinden wir uns in der Vorbereitung der ersten Umsetzungsphase. In drei Projektphasen sollen Kolleg*innen qualifiziert werden und auch selbst qualifizieren. Diese Qualifizierung wird vor Ort in betrieblichen Projektreihen durchgeführt, an denen Haupt- und Ehrenamtliche gemeinsam teilnehmen. Wir bilden Referent*innen aus, etablieren einen flexiblen Trainer*innenpool und fördern den Austausch und die Vernetzung zwischen den Bezirken. Als Grundlage orientieren wir uns am Projekt "IG Metall vom Betrieb aus denken" und übernehmen Erfolgsfaktoren wie Personal- und Teamentwicklung, projektbasiertes Arbeiten und innovative Lernmethoden. Das Projekt ist eine logische Fortführung unserer in den vergangenen Jahren erfolgreich implementierten innovativen Ansätze in der Bildungsarbeit und ermöglicht uns, die tarifpolitischen Herausforderungen noch breiter und wirksamer anzugehen. Es stärkt unsere Tarifkompetenz und unsere Rolle als Gestalterin bei den zentralen Fragen „Arbeitszeit und Geld“. Welche konkreten Impulse sind vom Projekt „IG Metall vom Betrieb aus denken“ in die Bildungsoffensive übergegangen? Irene Schulz: Wir denken betriebliche Umsetzung und Qualifizierung noch stärker zusammen. Die enge und bewährte Zusammenarbeit zwischen Bezirken und Bildungszentren ist bei der Ausbildung von hauptamtlichen und ehrenamtlichen Referent*innen, bei den tarifpolitischen Projekten und der konzeptionellen Abstimmung eine hervorragende Voraussetzung für den Erfolg. Mit der Qualifizierung unserer eigenen Leute setzen wir auf Nachhaltigkeit. Die Zusammenarbeit zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen in Tandems ist ein weiteres Erfolgsrezept. Wir brauchen fachliches, tarifpolitisches Know-how und genauso Anwendungs-, Beteiligungs- und Ansprachekompetenz. Und wir werden auch hier die Offensive nutzen, um mehr Referent*innen auszubilden, da wir beim Schwerpunkt Entgelt und Arbeitszeitgestaltung Nachwuchsbedarf haben. Welche Bedeutung hat das Projekt für die Mitglieder, Vertrauensleute und Betriebsräte der IG Metall? Irene Schulz: Eine große Bedeutung, das haben unsere Befragungen gezeigt. Der Wunsch unserer aktiven Metaller*innen nach mehr Sicherheit, mehr Wissen, mehr Power, um zu beteiligen und zu mobilisieren, wenn es darauf ankommt, ist allgegenwärtig. Tariffragen sind Macht- und Verteilungsfragen. Das fängt bei der Anwendung von Tarifverträgen im Betrieb an und spitzt sich in Tarifbewegungen zu. Die Erwartung der Beschäftigten und unserer Mitglieder ist klar adressiert. Bildung kann hier einen wesentlichen Beitrag leisten, um unsere Kernkompetenz in den Betrieben abzusichern. Das Besondere an der Offensive ist, dass sie ganzheitlich angelegt ist, von allen Organisationseinheiten getragen wird und tarifpolitisch in den Bezirken verantwortet wird. In den nächsten drei bis vier Jahren investieren wir verstärkt und mit viel Power in die Ausbildung tarifpolitischer ehren- und hauptamtlicher Expert*innen, in die Umsetzung von betrieblichen Projekten und in die Qualifizierung von Betriebsräten, Vertrauensleuten und Handlungskollektiven. Das ist eine sehr gute, eine extrem wichtige Investition.

Im Projekt „IG Metall vom Betrieb aus denken“ haben die Beteiligten ihre eigenen Anliegen aufgegriffen und in sogenannten Zukunftsreihen konkret bearbeitet. Vom Aufbau der Vertrauensleutearbeit über den Kampf um einen Tarifvertrag bis hin zur Verbesserung von Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit war die Bandbreite der betrieblichen Projekte extrem groß. Exemplarisch stellen wir hier zwei Praxisbeispiele vor. Sie zeigen, wie die Kolleg*innen eines Betriebs erfolgreich die Spaltung der Belegschaft überwunden und wie sie ein Zeichen gegen Rassismus in der Arbeitswelt gesetzt haben. Fallbeispiel 1: Betriebliche Spaltung überwinden In vielen Betrieben ist die Spaltung zwischen verschiedenen Teilen der Belegschaft ein weit verbreitetes Problem. Dies war auch bei der HDO GmbH, einem mittelständischen Unternehmen für Druckguss- und Oberflächentechnik in Nordrhein-Westfalen, der Fall. Durch die Ausgliederung einer Servicegesellschaft hatte sich die Belegschaft in "Beschäftigte erster und zweiter Klasse" aufgeteilt, wie es Ralf Sadrowsky, der Betriebsratsvorsitzende bei HDO, ausdrückt. "Bei uns arbeiten insgesamt 520 Beschäftigte, allerdings aufgeteilt in zwei Betriebe," erzählt Ralf. "Über 270 Beschäftigte bei uns und etwas mehr als 250 in der HDO Service GmbH, die oft unter einem Dach, teils sogar in denselben Räumen tätig sind." Während die HDO GmbH einen Betriebsrat und Tarifverträge hatte, fehlten diese grundlegenden Schutzmechanismen in der ausgelagerten Servicetochter. Versuche, dort einen Betriebsrat zu wählen, scheiterten mehrmals. Betriebsrat und IG Metall-Aktive entschlossen sich, das Problem anzugehen. Unterstützt durch das Projekt „IG Metall vom Betrieb aus denken“ begannen sie einen neuen Weg einzuschlagen. Ihr Ziel: Die Bildung eines gemeinsamen Betriebsrats für alle Kolleginnen und Kollegen, unabhängig von ihrer Zugehörigkeit zur HDO GmbH oder HDO Service GmbH. „Wir hatten keine Ahnung, ob und wie das möglich ist“, sagt Ralf. „Real sind wir ganz klar ein Betrieb, aber wie sieht es juristisch aus?“ Doch nicht nur rechtliche Fragen waren zu klären, sondern auch ganz praktische: Wie geht man mit Gegenwind vom Arbeitgeber um? Wie können Kandidatinnen und Kandidaten gewonnen werden? Und wie beteiligt man die ganze Belegschaft am besten an der Tätigkeit des Betriebsrats? „Dass wir das alles am Ende gemeistert haben, liegt daran, dass wir gelernt haben, strukturiert, mit Plan und guten Methoden an die Sache heranzugehen.“ So wurden zunächst die offenen Fragen und Probleme gesammelt. Dann wurden Lösungswege gesucht und in sinnvolle Schritte unterteilt: kleine, lösbare Aufgaben, in geordneter Reihenfolge. Zu jedem einzelnen Schritt gab es die passenden Trainings. Dabei wurde von Anfang an das gesamte Gremium mit einbezogen. Rechtsberatung, Eins-zu-eins-Gespräche mit der Belegschaft und schließlich den Arbeitgeber über die Wahlen informieren – am Ende war ihr Engagement von Erfolg gekrönt und ein gemeinsamer Betriebsrat für alle Beschäftigten gewählt. Dies war nicht nur ein Sieg für die Mitbestimmung, sondern auch ein großer Erfolg für die IG Metall selbst. Im Betrieb konnten sie ihren Organisationsgrad nochmal um fünf Prozent steigern. Zwischendrin mussten sie jedoch auch Rückschläge einstecken: „Es gab immer wieder Situationen, da hat nichts geklappt und wir sind in ein Loch gefallen“, sagt Ralf „Aber: ‚Scheitern ist sexy‘ war unser Slogan. Wenn etwas nicht funktioniert hat, haben wir uns gegenseitig hochgezogen und nach vorne geschaut.“ Dass sich ein Handlungskollektiv selbst Ziele steckt und dann von einem Coach dabei begleitet wird, Weg und Arbeitsschritte zu finden und umzusetzen – diesem Konzept gehört für Ralf die Zukunft. „Meiner Meinung nach brauchen wir Seminarleiter*innen, die eine Gruppe lenken wie ein Fußballtrainer: Unser Saisonziel ist, im oberen Drittel anzukommen. Ja, und ihr seid jetzt dran und müsst eure Trainingsziele selber setzen. Was braucht ihr dafür? Was können wir euch an die Hand geben? Ich glaube, das ist die Zukunft der Bildungsarbeit.“ Fallbeispiel 2: Zeichen setzen – gegen Rassismus Die IG Metall vertritt nicht nur die Interessen von Arbeitnehmer*innen. Sie ist auch eine der größten Organisationen von Kolleg*innen mit Migrationsbiographie in Deutschland. Zahlreiche Mitglieder ohne deutschen Pass sind in Betriebsräten und anderen Gremien aktiv. Sie gewinnen mehr neue Mitglieder als jede andere Gruppe. Kolleg*innen aus und um Stuttgart wollten ihre Stimme stärker in der Organisation verankern und gleichzeitig gesellschaftspolitische Anliegen in die Öffentlichkeit tragen. Sasun Ascioglu, Vertrauensmann bei Mahle Filtersysteme in Stuttgart und Seyma Topcuoglu, Vertrauensfrau bei Mercedes-Benz in Sindelfingen, hatten eine klare Vision: Die antirassistischen Positionen der IG Metall stärker sichtbar zu machen und die migrationspolitischen Arbeitskreise in der IG Metall besser miteinander zu vernetzen. Unterstützt durch das Projekt "IG Metall vom Betrieb aus denken" wurde das Projekt zur Interkulturellen Woche 2022 ins Leben gerufen. Diese ist eine bundesweite Initiative, mit der Kommunen, Gewerkschaften, Migrant*innenorganisationen, Religionsgemeinschaften, Schulen und Sportvereine ein Zeichen gegen Rassismus setzen und gesellschaftliche Lernprozesse anregen wollen. Sie findet alljährlich um den 21. März, den Internationalen UN-Tag gegen Rassismus, statt. „Wir hatten vor, uns als IG Metall Stuttgart dort inhaltlich einzumischen und präsent zu sein“, sagt Sasun. Und so brachten Sasun und Seyma gemeinsam mit weiteren jungen Kolleginnen und Kollegen aus dem Arbeitskreis Migration der IG Metall Stuttgart ihre Idee als Projekt bei „IG Metall vom Betrieb aus denken“ ein. In vier Workshop-Modulen wurde das Vorhaben konkretisiert, ganz im Sinn einer klassischen Aktionsplanung: Welche Inhalte wollen wir einbringen? Welche Akzente wollen wir setzen? Mit wem müssen wir sprechen, was für Material brauchen wir? Was müssen wir sonst noch bedenken? Dabei wurden sie unterstützt von den Bildungsreferent*innen der IG Metall. So wurde das Vorhaben für sie zum Lernlabor für projektorientiertes Arbeiten. „Wir haben mit einer Projektumfeldanalyse – der sogenannten PUMA-Methode – angefangen und geschaut: Wer sind die Stakeholder, wo sind die Nahtstellen des Projekts?“ erzählt Sasun. „Wir haben Arbeitsmethoden erlernt, die uns inzwischen bei vielen Themen weiterbringen. Und so ist jeder und jede auch über sich selbst hinausgewachsen: „Ich habe am Internationalen Tag gegen Rassismus eine Rede gehalten“, berichtet Seyma. „Das hätte ich mir vorher nie zugetraut. Aber in diesem Projekt habe ich mich selbst weiterentwickelt.“ Zwei Dinge haben ihr dabei geholfen: „Ich habe gelernt, wie man mit der MISLA-Methode (Motivation, Ist-Zustand, Soll-Zustand, Lösung, Appell) einen überzeugenden Redebeitrag strukturieren kann. Und ich habe in dem Projekt gemerkt, dass ich nicht allein bin. Wir sind viele, die gemeinsam an einem Strang ziehen. Wir achten aufeinander und stärken uns gegenseitig.“ Diese Initiative zeigte, wie Bildung und Engagement Hand in Hand gehen können, um nicht nur die Arbeitswelt, sondern auch in die Stadtgesellschaft insgesamt hineinzuwirken und auszustrahlen. Grundsätzlich wollen Sasun und Seyma den Schwung des Projekts nun nutzen, um die Vernetzung der Migrationsarbeitskreise innerhalb der IG Metall zu verbessern. „Dafür haben wir auch beim WerkstattKongress in Leipzig zahlreiche gute Kontakte zu Kolleginnen und Kollegen geknüpft“, sagt Seyma. Alles in allem war das Projekt ein Erfolg, und es war nachhaltig: Alle Projektbeteiligten bekamen bei der Umsetzung des Vorhabens von den Bildungsreferent* innen neue Methoden und Instrumente an die Hand, die sie in ihrem betrieblichen Alltag und ihrem gewerkschaftspolitischen Engagement vielfältig einsetzen. ___________________________________________________________________________ Ihr könnt die vollständige Broschüre "Bildungsarbeit – innovativ und nah dran" auf unserer Website herunterladen und noch tiefer in die spannenden Projekte und Ideen eintauchen Unser Dank gilt allen, die an dem Projekt und dieser Broschüre mitgewirkt haben.

Das Projekt „IG Metall vom Betrieb aus denken“ hat neue Impulse in der und für die Bildungsarbeit gesetzt. Die Broschüre "Bildungsarbeit – innovativ und nah dran" zeigt anschaulich anhand konkreter Beispiele aus dem Projekt, wie sich unsere Arbeit in den letzten Jahren verändert hat, mit welchen praxis- und beteiligungsorientierten Methoden wir beachtliche Ergebnisse und nachhaltige Erfolge in den Betrieben erreichen konnten. Bildungsarbeit gestaltet die Zukunft Wir haben dieses zukunftsweisende Veränderungsprojekt der IG Metall unter schwierigen Bedingungen gestartet, insbesondere durch die Herausforderungen der Corona-Pandemie. Aber wir sind kreativ geblieben und haben innovative Ansätze erprobt, um die Bildungsarbeit in Bewegung zu halten. Wir haben neue Möglichkeiten wie das Coaching von betrieblichen Handlungskollektiven, kollegiale Beratung und Fallbearbeitung etabliert und uns von starren Hierarchien gelöst zugunsten einer flexiblen und reaktionsschnellen Organisation von kollektiven Lernprozessen. Mit dem Konzept der „Zukunftsreihen“ sind wir neue Wege gegangen, indem wir Lern- und Gestaltungsprozesse zusammengeführt und dabei Nachhaltigkeit und Wirkung im Blick behalten haben. Im Mittelpunkt standen betriebliche Projektvorhaben, die durch Methoden-, Prozess- und fachliche Kompetenzentwicklung begleitet werden. Die „Zukunftsreihen“ bilden das Fundament dieses Projekts. In ihnen haben wir in den letzten Jahren 1.400 Veränderungspromotor*innen in den Betrieben ausgebildet, empowert und vernetzt. Dies ist ein bemerkenswerter Erfolg und zeigt, wie lebendig unsere Gewerkschaft in Bewegung ist. Exemplarisch stellen wir in der Broschüre einige ausgewählte Projekte aus unseren Bezirken vor. Lernmomente für die Zukunft Was nehmen wir aus dem Projekt „IG Metall vom Betrieb aus denken“ mit für die Zukunft? In verschiedenen Gesprächsrunden berichten Akteur*innen darüber, wie wir Bildungsarbeit weiterdenken können und müssen, um den Herausforderungen der Transformation zu begegnen. Wir wollen uns weiterhin nicht von externen Zwängen treiben lassen, sondern eine ökologisch und sozial gerechte Transformation erreichen – einen #FairWandel. Wir sind stolz darauf, dass wir als Team der Gewerkschaftlichen Bildungsarbeit in dieser schwierigen Zeit gemeinsam Resilienz bewiesen und unsere (digitalen) Kompetenzen konsequent und solidarisch weiterentwickelt haben. Unsere Bildungsarbeit wird sich weiterhin innovativ und nah an den Bedarfen der Beschäftigten orientieren. Sie wird inspirieren, Potenziale entfalten und unsere demokratische Streitkultur stärken. Wir sind überzeugt, dass Bildungsarbeit ein zentraler Schlüssel für eine lebendige Gewerkschaft und eine gerechte Zukunft ist. Die Broschüre ist eine Einladung, gemeinsam diesen Weg weiterzugehen, Neues auszuprobieren und unsere IG Metall zu stärken. Denn Bildungsarbeit gestaltet die Zukunft – und wir gestalten Bildungsarbeit. Ihr könnt die vollständige Broschüre "Bildungsarbeit – innovativ und nah dran" hier herunterladen und noch tiefer in die spannenden Projekte und Ideen eintauchen. Unser Dank gilt allen, die an dem Projekt und dieser Broschüre mitgewirkt haben.

Volkswagen stellt die Weichen auf Umbau statt Abbau. Das neue Kraftzentrum des Konzerns entsteht am Stammsitz in Wolfsburg und soll das Unternehmen in eine nachhaltige Zukunft inklusive langfristiger Beschäftigungssicherung führen. Wie schafft Wolfsburg einen fairen Wandel? Ein Gespräch mit Daniela Cavallo, Vorsitzende des Gesamt- und Konzernbetriebsrats der Volkswagen AG. (Redaktion) Bei VW seid ihr mit dem Thema "Transformation" schon ziemlich weit. Die Unternehmens-Strategie stellt in den nächsten Jahren die Elektrifizierung und die Digitalisierung, genauer, die Software-Integration, in den Mittelpunkt. Inwieweit wurde die Belegschaft in diesen Strategieprozess einbezogen? (Daniela) Als Belegschaftsvertretung haben wir mit dem Zukunftspakt und in der "Roadmap Digitale Transformation" ein Fundament für die Anforderungen der Zukunft gelegt, das die Beschäftigten zum Teil des Wandels macht und die richtigen Bedingungen dafür schafft. Zum Beispiel legen wir weiter großen Wert darauf, die Kompetenzen, die benötigt werden, im eigenen Haus zu entwickeln und Beschäftigte für neue Aufgaben zu qualifizieren. Nicht nur in der klassischen Ausbildung. Die Fakultät 73 ist ein anderes gutes Beispiel. In zwei Jahren hat hier jede*r die Möglichkeit, außerhalb von formalen Voraussetzungen, Software-Entwickler*in zu werden. Erst vor wenigen Tagen haben weitere 91 Absolvent*innen ihren Abschluss gemacht und wechseln in einen Fachbereich oder zu unserer Software-Tochter “Cariad”. Dieser Umbau soll bis 2030 nahezu alle Bereiche des Unternehmens, auch am Stammwerk in Wolfsburg betreffen. Welche Möglichkeiten eröffnet dieser Umbau für die Mitbestimmung und wie kann der Betriebsrat gestalterisch in diesen Prozess eingreifen? Durch unsere Fachgremien und Kommissionen sind wir schon immer im Gestaltungsprozess einbezogen. Viele Impulse für aktuelle Prozesse sind daraus hervorgegangen. Wir verstehen uns als Volkswagen-Betriebsrat aber immer so, dass wir uns mit eigenen Ideen aktiv einbringen. Wir warten nicht auf Vorschläge und äußern uns dann dazu, wir bringen uns unter anderem in den Gremien aktiv ein. Für uns als Betriebsrat bedeutet es die Chance, den Wandel im Sinne der Beschäftigten zu gestalten. Statt den Wandel passieren zu lassen und anschließend die Bedingungen zu verändern, sorgen wir von vornherein dafür, dass die Zukunft des Konzerns gemeinsam mit den Beschäftigten entsteht. Die mit dem Umbau einhergehenden neuen Produktionsweisen machen auch eine neue Ablauf- und Aufbauorganisation nötig. Die Arbeit wird künftig anders organisiert. Andere Unternehmen im Automobilbereich sind hier schon weiter. Was wird vor dem Hintergrund der starken Unternehmenskultur von Volkswagen trotz aller Weiter-Qualifizierungen nur schwer aufzuholen sein bei der Wandlung des Unternehmens? Drastischem Personalabbau, der ja auch mit neu-organisierten Abläufen einhergeht, haben wir bei Volkswagen einen Riegel vorgeschoben. "Fairänderung" stand bei uns immer im Vordergrund. Das ist unsere Unternehmenskultur. Das mag manchmal längere Prozesse bedeuten, das nehmen wir aber in Kauf, wenn das Ergebnis stimmt. Wir müssen als Volkswagen den ONE-Family Gedanken im Blick behalten, das war und ist unsere Stärke. Wir haben schon einige große Veränderungen hinter uns und wir haben sie immer gemeistert und sind auch mit den Veränderungen zu dem Konzern geworden, der wir heute sind. Oft wird bei Veränderungsprozessen vor allem auf technische Faktoren geachtet, aber es geht dabei immer auch um Menschen.Wie begleitet ihr diese Transformation, damit sie eine faire ist? Und worauf sollten Kolleginnen und Kollegen in anderen Betrieben achten, die vor ähnlichen Transformationsprozessen stehen? Es braucht eine geregelte Mitbestimmung durch festgelegte Gremien, um Veränderungen umzusetzen. Das klingt sehr prozessorientiert, aber es stellt sicher, dass die Arbeitnehmervertretung immer angemessen informiert wird und sich so einbringen kann. Außerdem gilt: Nicht alles, was neu daherkommt, muss auf das eigene Unternehmen passen, man sollte individuell schauen, wie man Transformation im eigenen Bereich umsetzen kann. Der Austausch innerhalb der Branche kann aber hilfreich sein. Und am wichtigsten ist sicher: Transformation findet nicht auf der Überholspur statt. Strukturelle Fehler, die durch voreiliges Handeln gemacht wurden, lassen sich schwer korrigieren. Die kommende BR-Amtszeit wird hinsichtlich der Weiterbildung und der Qualifizierung anspruchsvoll. Worauf legt ihr als Gremium ein besonderes Augenmerk? Wir brauchen ein noch breiteres Angebot für alle Kolleginnen und Kollegen (auch und besonders in den Produktionsbereichen) und die Möglichkeit des informellen Lernens ohne komplizierte Bürokratie, wo uns unsere neue Lernplattform “degreed” hilft. Die Grundlage ist aber, dass alle Beschäftigten konkret und individuell auf sie zugeschnitten wissen, wie ihr Weg bei Volkswagen aussieht. Nur zu sagen, dass Qualifizierung nötig ist, ohne das Ziel zu nennen, funktioniert nicht. Der persönliche Kontakt und Empathie durch Vorgesetzte und Betriebsrät*innen spielen dabei eine große Rolle. Es gibt auch viele Kolleg*innen, die erstmalig als Betriebsrät*in gewählt werden. Welchen persönlichen Rat möchtest du ihnen mit auf den Weg geben? Volkswagen ist stark durch den Zusammenhalt in der Belegschaft. Wir sind alle Teil eines großen Ganzen. Deshalb schaut nicht nur auf euch, sondern seid auch empathisch und unterstützend gegenüber eurem Team und allen Kolleginnen und Kollegen. Liebe Daniela, Dankeschön für deine Zeit und das Gespräch! Daniela Cavallo absolvierte 1994 eine Ausbildung bei Volkswagen, studierte berufsbegleitend BWL und ist seit 2013 Mitglied des Gesamtbetriebsrats. Seit 2021 ist sie an der Spitze der Arbeitnehmervertretung; „ein wichtiger Moment nicht nur für Volkswagen, sondern für die gesamte Gewerkschaftsbewegung". (Handelsblatt)

Künstliche Intelligenz und ChatGPT verändern jetzt gerade unsere Arbeit und sind fester Bestandteil unseres Bildungsprogramms. Welche Möglichkeiten eröffnen diese Technologien bei der Interessenvertretung – und worauf müssen wir achten? KI-Systeme können fehlerhafte Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf Arbeitnehmer haben können. Seit der Veröffentlichung von ChatGPT (Generative Pre-trained Transformer), dem neuen, KI-gestützten Sprachbot aus dem Hause OpenAI ist das Internet voll mit Spekulationen darüber, wie sehr dieses Tool unsere Arbeit und unser Leben verändern wird. Dass es das tun wird, sind sich alle einig. Kein Tag, an dem nicht eine Geschichte über einen neuen Einsatz des Programms publik wird. Sträfliche wie z.B. Studierende, die von ChatGPT ihre Hausarbeiten oder gar Bachelor Arbeit haben schreiben lassen. Oder nützliche, wie z. Bsp. Code von Webseiten erstellt, Excel-Formeln entwickelt oder auch kreativer Austausch zwischen Mensch und Maschine im Rahmen einer besseren Themenfindung aussehen kann. Wo es (uns) bisher noch ein bisschen an Information fehlt, ist zur Frage, wie denn Betriebsräte mit ChatGPT umgehen können oder umgehen sollen. Und genau diese Lücke soll dieses Interview, das wir als Anfang einer Serie ansehen, schließen. Und daher haben wir den gefragt, der (die?) es eigentlich am besten wissen sollte: Den Chatbot selber. Vorab – Es gibt keine spezifischen Anforderungen für Betriebsräte in Bezug auf ChatGPT. Allgemein gilt jedoch, dass sie sich über die Funktionsweise, die Datensicherheit und den Einsatz von KI-Systemen in ihrem Unternehmen informieren sollten. Es empfiehlt sich, die rechtlichen Rahmenbedingungen, wie die Datenschutzgesetzgebung zu verstehen. Und zu überwachen, wie KI-Systeme im betreffenden Unternehmen eingesetzt werden. Los geht's! ChatGPT, welche Risiken siehst du beim Einsatz von KI, worauf müssen die Interessenvertreter der Arbeitnehmer besonders achten? Beim Einsatz von KI gibt es einige Risiken, auf die Interessenvertreter der Arbeitnehmer besonders achten sollten: Datenschutz: KI-Systeme können eine große Menge an Daten sammeln, verarbeiten und speichern, einschließlich sensibler Informationen über Arbeitnehmer. Es ist wichtig, dass Unternehmen den Datenschutz und die Datensicherheit sicherstellen. Diskriminierung: KI-Systeme können diskriminierende Entscheidungen treffen, insbesondere wenn sie auf unvollständigen oder verzerrten Daten trainiert werden. Es ist wichtig, dass KI-Systeme regelmäßig auf Diskriminierung überprüft werden. Arbeitsplatz-Automatisierung: KI-Systeme können bestimmte Arbeitsplätze automatisieren und somit Arbeitsplätze gefährden. Es ist wichtig, dass Unternehmen eine sozial verantwortungsvolle Umsetzung von KI-Systemen sicherstellen und alternative Beschäftigungsmöglichkeiten bereitstellen. Fehlerhafte Entscheidungen: KI-Systeme können fehlerhafte Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf Arbeitnehmer haben können. Es ist wichtig, dass KI-Systeme regelmäßig überprüft und verbessert werden, um solche Fehler zu minimieren. Um diese Risiken zu minimieren, sollten Interessenvertreter der Arbeitnehmer sicherstellen, dass ihre Unternehmen eine transparente und ethische KI-Politik verfolgen und dass sie in Entscheidungen zum Einsatz von KI-Systemen einbezogen werden. Wie sieht eine ethische KI-Politik in Unternehmen aus bzw. was muss darin geregelt werden? Eine ethische KI-Politik in Unternehmen sollte folgende Aspekte beinhalten: Datenschutz: Regeln für die Verwendung und den Schutz persönlicher Daten, einschließlich der Überwachung der Einhaltung der Datenschutzgesetzgebung. Verantwortung und Überwachung: Klare Regeln und Verfahren zur Überwachung und Verantwortung für Entscheidungen, die von KI-Systemen getroffen werden. Diskriminierung und Bias: Regeln zur Verhinderung von Diskriminierung und Vorurteilen in den Entscheidungen von KI-Systemen, einschließlich regelmäßiger Überprüfungen auf Diskriminierung. Transparenz: Transparente Kommunikation über den Einsatz von KI-Systemen, einschließlich der erwarteten Auswirkungen auf Arbeitnehmer. Ethik und Menschenrechte: Regeln, die sicherstellen, dass KI-Systeme im Einklang mit ethischen und menschenrechtlichen Überlegungen eingesetzt werden. Weiterbildung und Schulung: Regeln zur Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitern im Umgang mit KI-Systemen. Regelmäßige Überprüfungen: Regelmäßige Überprüfungen des Einsatzes von KI-Systemen, um sicherzustellen, dass sie ethisch und verantwortungsvoll eingesetzt werden. Diese Aspekte können in einer schriftlichen KI-Politik festgehalten werden, die regelmäßig überprüft und aktualisiert wird, um sicherzustellen, dass sie den neuesten Entwicklungen und Anforderungen entsprechen. Wie kann ein Gremium selber ChatGPT einsetzen, um seine Arbeit zu erleichtern. Hast du da Vorschläge? Ja, ein Gremium kann ChatGPT einsetzen, um seine Arbeit zu erleichtern, indem es folgende Anwendungsbereiche nutzt: Protokollführung: ChatGPT kann als Protokoll Führungs-Tool verwendet werden, um die wichtigsten Punkte einer Sitzung zusammenzufassen und zu dokumentieren. Informationsbeschaffung: ChatGPT kann als Informationsbeschaffung-Tool verwendet werden, um schnelle Antworten auf Fragen zu liefern und umfangreiche Recherchearbeiten zu erleichtern. Entscheidungsunterstützung: ChatGPT kann als Entscheidungsunterstützungs-Tool verwendet werden, um Informationen und Daten zu analysieren, Prognosen zu erstellen und Entscheidungen zu unterstützen. Übersetzung: ChatGPT kann als Übersetzungs-Tool verwendet werden, um Texte oder gesprochene Sprache in verschiedene Sprachen zu übersetzen. Es ist wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100 %ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollten die Ergebnisse von ChatGPT immer von einem menschlichen Überprüfer überprüft und bestätigt werden, bevor sie für wichtige Entscheidungen verwendet werden. Können Betriebsräte von ChatGPT auch Auskünfte aus dem Betriebsverfassungsgesetz bekommen? Ja, Betriebsräte können von ChatGPT Auskünfte aus dem Betriebsverfassungsgesetz erhalten. ChatGPT ist ein großes Sprachmodell, das mit einer Vielzahl von Informationen und Daten trainiert wurde, einschließlich Gesetzestexten wie dem Betriebsverfassungsgesetz. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100 %ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollten die von ChatGPT gelieferten Informationen immer von einem qualifizierten Rechtsanwalt oder Fachmann überprüft und bestätigt werden, bevor sie für wichtige Entscheidungen verwendet werden. Und kennt sich ChatGPT auch mit aktueller Rechtsprechung im Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes aus? ChatGPT ist mit einer Vielzahl von Informationen und Daten trainiert worden, einschließlich Gesetzestexten und Rechtsprechung. Es kann daher in der Lage sein, Informationen über aktuelle Rechtsprechung im Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes bereitzustellen. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100 %ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollten die von ChatGPT bereitgestellten Informationen immer von einem qualifizierten Rechtsanwalt oder Fachmann überprüft und bestätigt werden, bevor sie für wichtige Entscheidungen verwendet werden. Es ist möglich, dass ChatGPT aktuelle Rechtsprechung nicht vollständig erfasst hat, und es ist immer am besten, sich an einen Fachmann zu wenden, um die aktuellste und genaueste Rechtsinformationen zu erhalten. Ok, dann zum Thema Projektmanagement: Kann ChatGPT einen Prozessplan mit mehreren Schritten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt sein müssen, entwickeln? Ja, ChatGPT kann einen Prozessplan mit mehreren Schritten entwickeln, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt sein müssen. ChatGPT ist ein großes Sprachmodell, das mit einer Vielzahl von Informationen und Daten trainiert wurde, einschließlich Prozesse und Projektmanagement-Methoden. Es kann daher eine Schritt-für-Schritt-Anleitung oder einen Zeitplan für einen bestimmten Prozess bereitstellen, wenn es entsprechende Anfragen erhält. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass ChatGPT ein maschinelles Lernmodell ist und keine 100% ige Genauigkeit garantieren kann. Daher sollte der von ChatGPT bereitgestellte Prozessplan immer von einem erfahrenen Projektmanager überprüft und angepasst werden, um sicherzustellen, dass er den Anforderungen des Projekts entspricht. Was empfiehlst du Betriebsräten in Bezug auf den Einsatz mit ChatGPT Ich empfehle Betriebsräten folgendes, wenn sie über den Einsatz von ChatGPT nachdenken: Verstehen Sie ChatGPT's Stärken und Schwächen: ChatGPT ist ein mächtiges Sprachmodell, aber es ist wichtig zu verstehen, dass es keine 100% ige Genauigkeit garantieren kann und dass es immer am besten ist, die von ChatGPT bereitgestellten Informationen von einem qualifizierten Fachmann zu überprüfen. Nutzen Sie ChatGPT als Unterstützungswerkzeug: Betriebsräte sollten ChatGPT als Werkzeug nutzen, um ihre Arbeit zu unterstützen und zu beschleunigen, aber nicht als Ersatz für die Entscheidungen und Überlegungen eines erfahrenen und qualifizierten Gremiums. Überprüfen Sie die von ChatGPT bereitgestellten Informationen: Es ist wichtig, die von ChatGPT bereitgestellten Informationen immer von einem qualifizierten Fachmann zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie korrekt und aktuell sind. Verwenden Sie ChatGPT in Übereinstimmung mit den Gesetzen und Vorschriften: Betriebsräte sollten sicherstellen, dass sie ChatGPT in Übereinstimmung mit allen relevanten Gesetzen und Vorschriften einsetzen, einschließlich Datenschutzgesetzen und Gesetzen zum Schutz der Arbeitnehmerrechte. Insgesamt sollten Betriebsräte ChatGPT als Werkzeug nutzen, um ihre Arbeit zu erleichtern, aber immer sicherstellen, dass sie ihre Entscheidungen und Überlegungen selbst durchführen und auf die Meinung eines qualifizierten Fachmanns zurückgreifen. Kannst du als ChatGPT auch offizielle Briefe verfassen, zum Beispiel zur Mitteilung der Beschlussfassung des Gremiums über die Entsendung eines ihrer Betriebsräte zu einer Weiterbildung zu einem bestimmten Thema und einem konkreten Datum? Ja, ich kann als ChatGPT offizielle Briefe verfassen, einschließlich Briefen zur Mitteilung der Beschlussfassung des Gremiums. Hier ist ein Beispiel für einen Brief, der die Entsendung eines Betriebsrates zu einer Weiterbildung ankündigt: Sehr geehrte Damen und Herren, Wir, das Betriebsratsgremium, möchten Ihnen mitteilen, dass Herr/Frau [Name des Betriebsrates] zu einer Weiterbildung im Bereich [Thema der Weiterbildung] entsandt wird. Die Weiterbildung findet statt am [Datum der Weiterbildung]. Wir sind davon überzeugt, dass diese Weiterbildung für Herrn/Frau [Name des Betriebsrates] von großem Nutzen sein wird und ihm helfen wird, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verbessern, um seine Arbeit als Betriebsrat effektiver und effizienter ausführen zu können. Wir danken Ihnen im Voraus für Ihr Verständnis und Ihre Unterstützung bei dieser Angelegenheit. Mit freundlichen Grüßen, [Name des Betriebsratsvorsitzenden] Betriebsratsgremium. ChatGPT - auch wenn es komisch klingt, aber wir danken dir für das Gespräch. Zu guter Letzt Wir möchten als Redaktion auch darauf hinweisen, dass es gleich mehrere kritische öffentlich geführte Diskussionen über die Entwicklung und Verwendung von Künstlicher Intelligenz gibt. Unter anderem über die Vereinbarkeit mit datenschutzrechtlichen Fragestellungen oder heute schwer abschätzbare Gefahren, wie Beispielsweise vorgetragen von Elon Musk und weiteren Tech-Unternehmern oder ganzen Volkswirtschaften wie im Falle Italien.

Falls Ihr nicht selbst gerade ChatGPT offen habt und einzelne Begriffe erchatgpted, kommen hier einige Verweise von uns zu Begriffen, die im Newsletter fallen. Bei Fragen könnt Ihr auch gerne jederzeit unsere analoge humanoide Redaktion fragen. ChatGPT (Generative Pre-Trained Transformer) ist ein Prototyp eines Chatbots, also eines textbasierten Dialogsystems als Benutzerschnittstelle, das auf maschinellem Lernen beruht. Den Chatbot entwickelte das US-amerikanische Unternehmen OpenAI, das ihn im November 2022 veröffentlichte. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/ChatGPT Künstliche Intelligenz (KI, engl. Artificial Intelligence, kurz AI) umfasst alle Anstrengungen, deren Ziel es ist, Maschinen intelligent zu machen. Dabei wird Intelligenz verstanden als die Eigenschaft, die ein Wesen befähigt, angemessen und vorausschauend in seiner Umgebung zu agieren; dazu gehört die Fähigkeit, Sinneseindrücke wahrzunehmen und darauf zu reagieren, Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten und als Wissen zu speichern, Sprache zu verstehen und zu erzeugen, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/K%C3%BCnstliche_Intelligenz Maschinelles Lernen ist ein Oberbegriff für die „künstliche“ Generierung von Wissen aus Erfahrung: Ein künstliches System lernt aus Beispielen und kann diese nach Beendigung der Lernphase verallgemeinern. Dazu bauen Algorithmen beim maschinellen Lernen ein statistisches Modell auf, das auf Trainingsdaten beruht und welches gegen die Testdaten getestet wird. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Maschinelles_Lernen Generative KI/AI ist ein Überbegriff für alle automatisierten Prozesse, bei denen Algorithmen eingesetzt werden und Daten (meist Text oder Bilder) zu erzeugen, zu bearbeiten oder zu synthetisieren. Generative KI nutzt dabei eine vorhandene, riesige Datenmenge, um daraus etwas Neues zu erzeugen. Um das sinnvoll zu tun, muss sie entsprechend, größtenteils von Menschen oder anderen Programmen, „trainiert“ werden. Diskriminative KI/AI arbeitet anders: Statt Neues zu erzeugen, geht es hier darum, Ereignisse logisch zu identifizieren und zu klassifizieren und Unterschiede zu erkennen. DALL-E ist ebenfalls ein Produkt von OpenAI, das mithilfe von Künstlicher Intelligenz Bilder generiert. Dazu wird das zu genierende Bild durch eine textliche Beschreibung, den sogenannten “Prompt” generiert. Auch hier wurde die KI mit einer großen Menge (Bilder-)Daten aus dem Netz trainiert. Das kann teilweise zu irritierenden Ergebnissen führen. Midjourney ist ein ebenfalls kostenloses Programm, das mithilfe von KI Bilder erzeugt. Allerdings wird der Prompt hier in einen Discord-Bot eingegeben und gesteuert. Midjourney ist bekannt geworden durch eine hohe künstlerische Qualität der Bilder. Die Ergebnisse einfacher Prompts erzeugen allerdings oft sexistischen Content und vermitteln ein schwieriges Geschlechterbild. Das gilt allerdings auch für andere Plattformen. Zu guter Letzt Wir möchten als Redaktion auch darauf hinweisen, dass es gleich mehrere kritische öffentlich geführte Diskussionen über die Entwicklung und Verwendung von Künstlicher Intelligenz gibt. Unter anderem über die Vereinbarkeit mit datenschutzrechtlichen Fragestellungen oder heute schwer abschätzbare Gefahren, wie Beispielsweise vorgetragen von Elon Musk und weiteren Tech-Unternehmern oder ganzen Volkswirtschaften wie im Falle Italien.

Im Newsletter 1/2023 der IG Metall Bildungsabteilung findest du einige Bilder zur Illustration der beiden Hauptartikel des Newsletters, die die Redaktion mit unterschiedlichen Algorithmen erzeugt hat. Es gibt eine Vielzahl von Plattformen, die diese Arbeit größtenteils kostenlos übernehmen. Als Nutzer:in ist es allerdings viel spannender, wie Mensch den Algorithmus überhaupt zum Arbeiten bringt. Das ist in der Regel mit wenigen Handgriffen getan. Suche ganz klassisch mit Google nach einer der zahlreichen Plattformen, gib einen Befehl (einen sogenannten Prompt) ein, in dem du beschreibst, was für ein Bild du erhalten möchtest und, je nach Plattform, konfiguriere den Stil. Fertig! Wir haben im Newsletter zwei unterschiedliche Plattformen ausprobiert. Midjourney und Dall-E 2. Das rote Bild ist von Midjourney ( > Mehr zu Midjourney) und das Ergebnis des Befehls: https://en.wikipedia.org/wiki/Midjourney Das blaue Bild ist mit Dall-E 2 ( > Mehr zu Dall-E 2) erzeugt und gehorcht auf den Befehl "Digitale Bildung in der Zukunft." Ein ganz schöner kurzer Artikel mit Beispielbildern und allen damit verbundenen Ungenauigkeiten, schrägen Menschenbildern, schwierigen zu hinterfragenden Geschlechterbildern findest du in der sehenswerten Fotostrecke der FAZ. Übrigens: Wer es ein wenig genauer wissen möchte: Hinter den Plattformen zur Bilderzeugung stecken verschiedene Verfahren, die Bilder auf verschiedene Arten erzeugen, je nachdem welche Methode und welcher Algorithmus verwendet wird. ChatGPT gibt dafür einige Beispiele: Generative Adversarial Networks (GANs): Dies ist eine Methode des maschinellen Lernens, bei der zwei neuronale Netzwerke miteinander konkurrieren. Eines der Netzwerke erzeugt Bilder, während das andere Netzwerk versucht, diese Bilder von echten Bildern zu unterscheiden. Wenn das generierende Netzwerk seine Bilder verbessert, versucht das diskriminierende Netzwerk, diese von echten Bildern zu unterscheiden, und der Zyklus geht weiter, bis das generierende Netzwerk realistische Bilder erzeugt. Convolutional Neural Networks (CNNs): Diese Art von neuronalen Netzen wird häufig für Bilderkennungsaufgaben verwendet, kann aber auch verwendet werden, um Bilder zu erzeugen. Sie arbeiten durch die Filterung von Eingabedaten durch eine Reihe von Convolutional Layers, die visuelle Merkmale der Bilder extrahieren. Diese Merkmale können dann verwendet werden, um neue Bilder zu generieren. Variational Autoencoder (VAE): Ein VAE ist ein anderes neuronales Netzwerk, das verwendet werden kann, um Bilder zu erzeugen. Es arbeitet, indem es eine probabilistische Modellierung von Eingabedaten durchführt, was bedeutet, dass es eine Verteilung von möglichen Eingaben lernt. Es kann dann neue Bilder erzeugen, indem es eine zufällige Abtastung dieser Verteilung verwendet. Evolutionäre Algorithmen: Eine andere Methode, um Bilder durch künstliche Intelligenz zu erzeugen, ist die Verwendung von evolutionären Algorithmen. Hierbei wird eine Population von Bildern erstellt und diejenigen mit den besten Eigenschaften werden ausgewählt und kombiniert, um neue Bilder zu erzeugen. Dieser Prozess wird wiederholt, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht ist. Und was ist jetzt die Moral der Geschichte? Probier' die Plattformen aus, und bilde dir ein Urteil. Bleib kritisch, und sei bitte nicht zu enttäuscht. Die Künstliche Intelligenz "weiß" nichts im klassischen Sinne, sondern entwirft Bilder auf Grundlage statistischer Gewissheiten. Die Datengrundlage ist größtenteils der Teil des Internets, mit dem sie mal mehr und manchmal minder ethisch vertretbar trainiert wurde. Der obenstehende Hund mit Baskenmütze ist übrigens das Ergebnis des Prompts: A Shiba Inu dog wearing a beret and black turtleneck.

Die Digitalisierung stellt auch die regionale Bildungsarbeit vor große Herausforderungen - vor allem in der Frage: Wie können dabei die Teilnehmer:innen nicht nur erreicht und informiert, sondern auch intensiv beteiligt und nachhaltig vernetzt werden? Während der Pandemie hat die Geschäftsstelle Ingolstadt zusammen mit dem Referent:innen-Arbeitskreis beschlossen, einen Piloten zu starten und eines ihrer eigenen VL-Einstiegsseminare zu digitalisieren, um den drohenden Bildungsstau bei den gerade neu gewählten Kolleg:innen zu vermeiden. Das Ergebnis: Das digitale Seminar ist ergänzend zum regulären Seminar inzwischen fester Bestandteil des regionalen Bildungsangebots geworden und findet weiterhin regen Zuspruch. Die Teilnehmer:innen sind quer über alle Betriebe, Tätigkeiten und Altersgruppen hinweg jedes Mal wieder begeistert. Dafür verantwortlich zeichnen Tom Obermeier und Dr. Clemens Oberhauser. In unserem Interview erzählen sie uns, wie sie vorgegangen sind, warum sie eine völlig neue Konzeption entwickelt haben, wie sie die technischen Hürden niedrig gehalten haben und was sie für das Geheimnis ihres Erfolgs halten. Ein spannendes Gespräch über ein echtes Herzensprojekt. Die Redaktion: Wo habt ihr die größten Herausforderungen und Risiken gesehen - worauf habt ihr bei der Konzeption besonders geachtet? Clemens: Eine Herausforderung war auf jeden Fall, die anderen Kolleg:innen mitzunehmen. Denn auch bei uns gab und gibt es "Bewahrungstendenzen" und die “Romantisierung der Präsenz”. Unser Vorteil war, dass wir das Vertrauen unserer Kolleg:innen genießen und die erst mal gesagt haben: „Dann macht mal.“ Als wir das Konzept fertig hatten, haben wir sie dann selber zu Teilnehmer:innen gemacht und uns da das Feedback von den Kolleg:innen, die ja alle wahnsinnig viel Erfahrung haben, mit reingeben lassen. Das hat uns enorm geholfen. Das war uns wichtig, denn man darf nicht vergessen: Wir haben gewerkschaftliche Bildungsarbeit neu gedacht. Und es hatte außerdem einen Effekt, mit dem wir gar nicht rechneten: Wir hatten dadurch unsere ersten überzeugten Multiplikatoren. Tom: Wir wussten nicht, wie unsere Teilnehmer:innen darauf reagieren und es gab das Risiko, dass wir nur eine gewisse Gruppe erwischen. Es hätte ja gut sein können - und diese Bedenken waren da - dass das vielleicht bei den Angestellten funktioniert, die ohnehin am PC arbeiten, aber nicht beim Rest. Zum anderen standen wir vor der Herausforderung, unseren eigenen und den von der Geschäftsstelle geforderten Qualitäts-Anspruch zu erfüllen und ein, verglichen mit dem Präsenzseminar, absolut gleichwertiges Angebot zu schaffen, das dieselben Lernziele widerspiegelt, aus den gleichen Inhalten besteht - und auch im gleichen zeitlichen Umfang abläuft. Und ehrlich gesagt, da hatte ich die größten Bedenken: Kommen die Leute in ein digitales Wochenendseminar, und sind darüber hinaus bereit, Freitag bis Samstagnachmittag aktiv am Rechner mitzuarbeiten? Wie Clemens schon gesagt hat, wir haben damit Neuland betreten in der Bildungsarbeit - da ist erst mal nichts selbstverständlich. Das bringt uns zur Frage, wie genau ihr das Konzept entwickelt habt? Worauf habt ihr bei der Konzeption besonders geachtet? Clemens: Viele machen den Fehler, dass sie bei der Digitalisierung denken: “Na ja, ich hab da ja schon was, das hat in Präsenz immer funktioniert, das mache ich jetzt einfach genauso digital”. Was dann oft rauskommt, ist „betreutes Vorlesen“ von endlosen Powerpoint-Folien. Das hat, in meinen Augen, der digitalen Bildungsarbeit einen sehr, sehr schlechten Ruf eingetragen und bleibt weit hinter den Möglichkeiten zurück, die das Ganze bietet. Wir wollten das Gegenteil, nicht irgendeine Lernkonserve, sondern ein Format, wie wir es hier bei unserem Interview gerade haben, ein Format, in dem alle synchron sind und interagieren können: Eine Live-Online-Lehre, so der Fachbegriff. Uns war wichtig, den Menschen ins Zentrum zu stellen. Denn bei Fragen zum politischen Selbstverständnis oder beim “Blick über den eigenen Betrieb hinaus”, da geht es ganz stark darum, an einer Haltung zu arbeiten, Meinungen zu diskutieren - und zwar mit den Menschen. Dazu muss man in den Austausch kommen, auch digital. Um auf die Frage zurückzukommen: In der Konzeption haben wir uns daher an unseren Seminar-Zielen orientiert; sowohl an den inhaltlichen Lernzielen als auch an den darüberhinausgehenden, vielleicht eher weichen Zielen. Es ist in meinen Augen der einzig richtige Weg. Wie habt ihr dabei die Interaktion und Vernetzung zwischen den Teilnehmer:innen ermöglicht? Clemens: Ganz wichtig war uns zu berücksichtigen, dass wir eine heterogene Zielgruppe haben, vor allem was die digitale Nutzung und technische Vorbildung anbelangt. Uns war klar, dass wir Medienkompetenz vermitteln müssen, im Laufe des Seminars, sozusagen nebenher. Und zwar so, dass niemand bloßgestellt wird. Deswegen haben wir viel Zeit darauf verwendet, zu überlegen, wie wir eine gute digitale Erfahrung ermöglichen können. Wichtig war uns, dass wir die technischen Hürden abbauen. Das hat zum Beispiel dazu geführt, dass wir schon mit der Einladung eine Anleitung für Zoom mitschicken, einen Soft-Check-In zum entspannten Ankommen eingeführt haben und technischen Support im Vorfeld anbieten. Es hat auch dazu geführt, dass wir bei der Auswahl der Tools, zum Beispiel des Whiteboards, immer darauf achten, dass diese ganz einfach zu bedienen sind. Und natürlich haben wir auch die Aktivierungsübungen angepasst und machen entlastende Augenübungen oder regen zur Bewegung in den Pausen an. Ganz wichtig war uns darüber hinaus, dass wir auch einen Austausch am Rande des Seminars anbieten. Wir haben also versucht eine vollumfängliche digitale Betreuung sicherzustellen, 360 Grad sozusagen, genau wie im Präsenzseminar auch. Tom: Ich glaube, gerade diese Herangehensweise, die Clemens jetzt hier ausführlich dargestellt hat, ist wirklich der Schlüssel. Immer zu fragen, was wollen wir denn und wie gehen wir an dieses Thema ran? Wie können wir das vermitteln, sodass es nicht stupide wird, sodass die Leute, die Menschen mitarbeiten können. Aber auch zu fragen, wie können wir Raum für das Zwischenmenschliche zu organisieren. Daher gibt es am Freitagabend immer unsere digitale Kneipe, zu der jede:r eingeladen ist und bei der wir auf Wunsch der Teilnehmer:innen:innen auch gerne mal den VK-Leiter oder den BeVo mit einladen. Das kommt immer super an und zeigt auch die Vorteile von digitalen Formaten. In Präsenzseminaren ist das zu aufwendig - eine Stunde Fahrt, um abends für 20 Minuten ein Bier zu trinken, das macht ja keiner. Uns geht es eben auch darum, soziale Begegnung zu ermöglichen. Welche Erfahrungen habt ihr gemacht, was den Lernerfolg und die Nachhaltigkeit von digitalen Seminaren im Vergleich zu Präsenzseminaren betrifft? Clemens: Es gibt ja das didaktische Dreieck, das aus Lernenden, Lehrenden und dem Inhalt besteht. Bei den Lernenden - und das sind mittlerweile ungefähr 200 Teilnehmende aus den verschiedenen Betrieben der Geschäftsstelle Ingolstadt - können wir sagen: Es gibt keinen Unterschied zum Präsenzseminar, was die Lernerfolge angeht! Wir können das so sagen, weil wir die Kolleg:innen ja später auch in den Folgeseminaren haben. Wo ich einen Unterschied sehe, ist bei den Lehrenden, zumindest bei mir. Ich kann die Personen, die bei uns im digitalen Seminar waren, später oft nicht mehr richtig zuordnen. Ich weiß, ich kenne sie irgendwoher, weiß aber nicht mehr genau woher. Tom: Das hat meiner Meinung nach damit zu tun, dass man im Seminar immer wieder Augenkontakt mit jedem aus der Gruppe hat und immer das Ganze wahrnimmt. Auf dem Screen ist das anders. Und es hat damit zu tun, wie wir die Seminare gestalten: Während einer die Inhalte präsentiert oder Aufgaben leitet, ist der andere im Hintergrund beschäftigt und dabei, die nächsten Inhalte vorzubereiten oder auf die Mimik der Teilnehmenden zu achten und zu gucken, ob er irgendwo unterstützen kann. Das führt auch zu einer etwas fragmentierten Wahrnehmung der Teilnehmenden. Wir sprechen das aber offen an und bitten vorab schon um Verständnis. Wie sind denn die Reaktionen der TN? Gibt es Erfahrungen oder Feedbacks, die euch besonders im Gedächtnis geblieben sind? Tom: Die sind durchweg positiv. Was wir oft zu hören bekommen ist: “Wenn so digitale Seminare aussehen, dann gerne wieder!” Oder auch: “Die IG Metall ist im 21. Jahrhundert angekommen”. Was uns dabei besonders freut, ist, dass sich wirklich das komplette Spektrum unserer Belegschaft abbildet und wir wirklich alle erreichen: vom 55-jährigen Logistiker bis hin zum alleinerziehenden Diplomingenieur, der zwei pubertierende Töchter zu Hause hat, in Teilzeit arbeitet und sagt “Super, dass dieses Angebot da ist, ich hätte sonst keine Chance gehabt an einer der Bildungsmaßnahmen teilzunehmen.” Den hätten wir anderweitig schlicht nie nicht erreicht – und im Verlauf der Jahre hat sich gezeigt, dass dies bei anderen ebenfalls zutrifft. Zu erkennen, wie wichtig das ist, was wir machen, das war wirklich eine der spannendsten Erfahrungen. Warum glaubt ihr, wart und seid ihr damit so erfolgreich? Was ist das Erfolgsgeheimnis? Clemens: Ich glaube, das liegt an drei Dingen: Es ist ein aktives Lernen, und damit rechnen die Teilnehmer:innen nicht. Dann die Authentizität, von uns als Referenten. Wir bringen uns als Personen mit ein und machen uns als Personen greifbar und sichtbar. Genauso, wie es in einer Präsenzbildung funktioniert. Das ist ein enorm wichtiger Punkt. Und als letztes, das hohe qualitative Niveau: Was die Technik anbelangt, was den Inhalt und Methoden anbelangt und die Durchführung anbelangt, der komplette Prozess, vom Check-In bis zur Nachbereitung. Tom: Dem kann ich nur zustimmen. Und zum Punkt der Authentizität: Viele fangen ja im digitalen Raum an, anders zu sprechen oder sich anders zu verhalten. Bei uns gibt es nichts Aufgesetztes, nichts, was man abliest oder mal schnell irgendwo nebenbei herholt, sondern die Teilnehmer:innen merken das, was wir ihnen erzählen, tun wir aus vollster Überzeugung, aus jahrelanger Erfahrung. Das, glaube ich, gelingt uns sehr gut, auch im Digitalen. Und deswegen fühlen sich die Leute – so die Rückmeldung - auch bestätigt und hoch motiviert, weiterzumachen. Ich glaube, das ist das Erfolgsgeheimnis, das dem innewohnt. Das Zwischenmenschliche, wir sind so wie wir sind, bleiben dabei immer auf Augenhöhe und sind absolut präsent im Seminar. Wie werdet ihr digitale und Präsenz-Seminare in Zukunft optimal kombinieren, um sowohl die Vorteile von digitalen als auch Präsenz-Seminaren zu nutzen und eine nachhaltige und interaktive Lernumgebung zu schaffen? Tom: Wir haben tatsächlich erst kürzlich genau darüber im Referent:innen-Arbeitskreis gesprochen und uns gefragt, welche Lehren wir für uns ziehen. Wir haben uns für den Moment dagegen entschieden, Seminare in hybrider Form anzubieten. Einfach aus dem Grund, weil die Umsetzung nach unserem Verständnis aktuell, personell und technisch zu aufwändig ist, wenn wir unserem Anspruch gerecht werden wollen. Anders gesagt, wir werden die digitalen Seminare weiter anbieten, weil wir erkannt haben, dass wir damit Menschen erreichen, die sonst nicht kommen können, wie der erwähnte alleinerziehende Vater. Clemens: Was wir jetzt anfangen werden, ist digitale Elemente in Präsenzseminare zu integrieren und zum Beispiel die Geschäftsstelle digital zuzuschalten. Wir machen sozusagen Cherrypicking. Insgesamt wollen wir stärker die Frage verankern, wo bietet sich ein Mehrwert durch das Digitale. Denn immer dann, wenn das Ganze einen Mehrwert hat, dann leuchtet es nicht nur mir, sondern auch anderen ein. Und dann entsteht eine gelebte, digitale Kultur. Und da wollen wir hin. Für alle, die ebenfalls überlegen, einige ihrer Seminare zu digitalisieren: Was empfehlt ihr ihnen? Clemens: Da kann ich nur wiederholen: Denkt bei der Konzeption vom Ziel her. Und nehmt euch die Zeit, und die werden ihr brauchen, wirklich neu zu denken. Die Frage muss sein: Welches Format eignet sich wofür aus welchen Gründen am besten? Der Fokus soll dabei auf den Menschen und nicht auf Zeit- oder Kostenersparnis gelegt werden. Lieber Tom, lieber Clemens. Wir danken für das Gespräch Thomas Obermeier ist Sachbearbeiter beim Betriebsrat bei Audi in Ingolstadt und das Bindeglied zwischen dem Betriebsrat, der Belegschaft und der Geschäftsstelle und ist damit einer der Ersten, der weiß, wo es brennt. Er ist außerdem langjähriges Mitglied des Referenten-Arbeitskreises der Geschäftsstelle Ingolstadt. Dr. Clemens Oberhauser ist Pädagoge für Erwachsenenbildung und außerschulische Jugendbildung sowie ebenfalls langjähriges Mitglied des Referenten-Arbeitskreises. Über ein Böckler Stipendium hat er studiert und sich intensiv mit E-Learning und Blended Learning beschäftigt.

Künstliche Intelligenz und ChatGPT verändern jetzt gerade unsere Arbeit und sind fester Bestandteil unseres Bildungsprogramms. Welche Möglichkeiten eröffnen diese Technologien bei der Interessenvertretung – und worauf müssen wir achten? Im ersten Teil unserer Interviewreihe sprachen wir mit Guido Brombach – er ist Mediendidakt der IG Metall, Experte für künstliche Intelligenz und Digitalisierung und ist Mitglied im Handlungsfeld Medial (Medien, Digitale Infrastruktur und Anwendungen in der Lernumgebung) im IG Metall Bildungszentrum in Sprockhövel. Guido hat uns die Funktionsweise einer Künstlichen Intelligenz erklärt und verdeutlicht – so richtig intelligent ist diese Technologie dann doch gar nicht. Und schon gar kein Allheilmittel. Aber hilfreich, wenn man weiß, worauf man achten muss. Einige der Fragen, die wir Guido gestellt haben, haben wir im Vorfeld wieder von ChatGPT entwickeln lassen und einmal mehr die Erfahrung gemacht: Es geht doch nichts über den Austausch zwischen zwei Menschen. Die kritische Distanz und „Tiefe“ der Antworten sprechen für sich – und haben bei uns dazu geführt, dass wir uns dann im Gespräch immer wieder gerne vom Fragekatalog entfernt haben… Redaktion: Guido, du bist Experte für Digitalisierung und die Transformationsprozesse, die damit einhergehen. Welche Veränderungen hast du in den letzten Jahren beobachtet? Guido Brombach: Ich habe 20 Jahre lang beim DGB Bildungswerk in Hattingen politische Bildung zu der Frage gemacht, wie das Internet die Gesellschaft verändert und da hab ich vor allem nach Möglichkeiten gesucht, wie man im Seminarraum den Spagat zwischen Softwareschulung auf der einen Seite und dem Blick auf die gesellschaftlichen Veränderungsprozesse, die dadurch angestoßen werden, auf der anderen Seite, schafft. Das ist tatsächlich sehr herausfordernd und hat sich im Laufe der Zeit auch sehr verändert. Anfang der 2000-er war es so, dass man etwas in der politischen Bildung anbot und die Kolleg:innen eigentlich nur wissen wollten, wie man das Internet bedient. Vor 10 Jahren wurde das anders, da fingen die Kolleg:innen an sich dafür zu interessieren, was das Internet für eine Wirkung auf uns als Gesellschaft hat. Um diese beiden Pole vereinen und „lernen“ zu können, war mir als Pädagoge klar, dass es dafür eine persönliche Betroffenheit braucht. Die müssen wir im Seminarraum herstellen. Redaktion: Vor allem das Thema Künstliche Intelligenz (KI) sorgt im Moment für Furore – inwiefern fühlen sich Menschen davon betroffen? Guido Brombach: Die Betroffenheit geht aktuell vor allem in die Richtung: „Oh Gott, was werden da für Jobs ersetzt? Was werden diese KI‘s machen, was ich dann nicht mehr machen kann?“. Eine nachgelagerte Sorge ist die Frage, auf wessen Datenbasis das passiert und natürlich, ob wir diesen Systemen vertrauen können. Die Hauptangst der Kolleg:innen ist aber, nicht mehr gebraucht zu werden. Das betrifft mittlerweile nicht mehr nur die Maschinen bedienenden Mitarbeitenden, sondern auch diejenigen an den Rechnern, die wissensbasiert arbeiten und geglaubt haben, dass man sie nicht ersetzen kann. Redaktion: Wie gehst du mit diesen Ängsten um? Guido Brombach: Ich versuche sie im Seminarraum besprechbar zu machen, in dem wir konkrete Erfahrungen mit Künstlicher Intelligenz machen. Ängste sind ja meist diffus und beziehen sich auf KI als solche, an konkreten Beispielen kann man die häufig schnell entkräften. Ein ganz praktisches Beispiel: Ich habe kürzlich eine Seminareinheit zu KI erstellt und die beginnt damit, dass man gegen eine KI von Google, namens Quickdraw, malt. Da spielen wir in Teams gegen die KI und schauen dann, wie viele Zeichnungen der Teilnehmenden von der Bilderkennung erkannt wurden. Und dann fragen wir uns, wer hat sich hier an wen adaptiert. Und größtenteils sagen die Teilnehmenden, dass sie irgendwann erkannt haben, dass es nicht darum geht, detailliert zu zeichnen, sondern holzschnittartig die wichtigsten Elemente zu malen, damit diese erkannt werden. Die Menschen haben sich also an die KI angepasst, weil wir Menschen das viel schneller und besser können als jede gut trainierte KI. Es ist geradezu das Wesen des Menschen, sich schnell anpassen zu können. Redaktion: Es gibt also immer eine Wechselwirkung? Guido Brombach: Genau, es handelt sich bei dem genannten Beispiel um eine Mensch-Maschine-Schnittstelle. Das ist selten ein Aufeinanderzugehen. Die KI hat ein fertiges Modell, wie Dinge funktionieren. Auch wenn sie Neues hinzulernt, sie ändert ihre Wirkungsweise nicht. Das ist auch bei ChatGPT so: Wir Menschen lernen, dass je präziser ich etwas formuliere, desto besser wird das Ergebnis. Es findet also immer eine Adaption an die Maschine statt, nicht andersherum. Das ist wichtig für das Verständnis, wie das Verhältnis zwischen Maschine und Mensch einzuordnen ist und ob man vor den Auswirkungen von KI Angst haben sollte oder nicht. Redaktion: Welche Begriffe muss man in diesem Themenbereich drauf haben? Guido Brombach: Die Begriffe, die wir einführen, sind: Was ist ein Modell? Was ist Training? Und was ist der Output? Ein grundlegendes Prinzip, das gelernt werden muss, ist das EVA-Prinzip. Eingabe, Verarbeitung, Ausgabe. Denn das liegt auch einer KI zugrunde ­– und macht deutlich, dass es sich hier um ein mathematisches, ein „programmiertes“ Vorgehen handelt. Kein in dem Sinne intelligentes Vorgehen, wie es uns Menschen eigen ist. Redaktion: Spannend. Apropos, ich würde dir gerne ein paar Fragen stellen, die ChatGPT auf unsere Aufgabenstellung hin entwickelt hat. Die erste Frage ist: „Wie würden Sie den aktuellen Stand der KI-Technologie und deren Anwendung in verschiedenen Branchen und Sektoren beschreiben?“ Guido Brombach: Da fällt mir ein Begriff ein, Fake AI, das ist auch der Titel eines Buches zu dem Thema aus dem Jahr 2021. In dem hat die Autorin Frederike Kaltheuner die absurde Nutzung von KI beschrieben. Zum Beispiel wurde eine KI generiert, die in der Lage war, Zukunftsperspektiven von benachteiligten Jugendlichen vorherzusehen. Was natürlich Blödsinn ist, aber so ein Projekt kann ganz viel Fördermittel generieren. Eine gewisse Technikgläubigkeit lässt uns hoffen, dass wir alles mit der KI bzw. Technik lösen können, sogar den Klimawandel. Ich denke, es gibt viele Dinge, die gar keine KI sind und wir haben viele Probleme, die man mit KI nicht lösen kann. KI wird oft zum allgemeinen Heilsversprecher, aber eben genau das ist sie nicht. Kann sie auch gar nicht sein. Redaktion: Die nächste Frage von ChatGPT war: „Welche Vorteile bietet KI für Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen? Wie können Gewerkschaften dazu beitragen, dass diese Vorteile in vollem Umfang genutzt werden?“ Guido Brombach: Der Vorteil einer KI liegt darin, sie als Assistent zu begreifen. KI ist Technologie, sie ist nicht dafür da, wie ein Mensch behandelt zu werden. Das ist wie die Google-Suche o.ä. – sie hilft uns, eine Lösung zu finden. Wenn ich nicht weiß, wie ich eine Excel-Liste programmiere, kann ich sie mir von ChatGPT erstellen lassen, aber ich muss trotzdem unter Umständen noch einmal Hand anlegen. Das ist es auch, was uns nervös macht, weil man sich natürlich in Universitäten und Lernanstalten fragt, was machen wir mit unseren Dozent:innen, wenn das auch die KI machen kann. Mein Ratschlag ist: Mach dir die KI zum Assistenten, zum Beispiel bei der Konzeption der Lernprozesse. Dafür ist sie total gut geeignet. Aber ersetzen kann sie uns nicht, das wäre FakeAI (englisch für „unechte KI“, Anmerkung der Redaktion). Redaktion: Welche Risiken sind deiner Meinung nach mit der Verwendung von KI verbunden, insbesondere in Bezug auf Arbeitsplatzsicherheit, Datenschutz und ethische Fragen? Wie können Gewerkschaften dazu beitragen, diese Risiken zu minimieren? Guido Brombach: Da würde ich sagen: Gleiche Antwort wie eben. Man muss die KI als Assistenten verstehen – und vor allem auch ein Problem nicht nur technisch, sondern vor allem sozial betrachten. Die Lösung kann nie nur technisch sein, hinter allem stehen soziale Prozesse. Ich sehe es als eine der Kernaufgaben von uns als Gewerkschaft, vor allem diese sozialen Prozesse im Blick zu behalten und miteinzubeziehen. Gerade bei neuer Technologie wie der KI. Jede Einführung einer Software steht und fällt mit der Akzeptanz durch die Arbeitnehmenden. Und wenn ich diese Akzeptanz erhöhen will, ist das Zauberwort Beteiligung. Redaktion: Ein kollektiver Lernprozess sozusagen? Guido Brombach: Genau. Und in Bezug auf KI kommen wir jetzt auf den wichtigen Begriff: Training. Der Mensch muss das Ergebnis der KI kontrollieren. Einer der Gründe, warum ChatGPT so beeindruckend gut ist, liegt darin, dass die Entwickler in Billiglohnländern preiswerte Arbeitskräfte eingekauft haben, um dieses System zu füllen. Ähnlich wie denen, die bei Facebook Hasskommentare entfernen. Übrigens, auch der ChatGPT wurde von vornherein so trainiert, dass bestimmte Ausdrucksweisen verboten sind. Redaktion: Damit sprichst du eine wichtige Frage an, die jetzt allerdings von mir kommt, nicht von ChatGPT: Wie werden diese KIs gebaut bzw. angelegt? Die Erfahrungen mit ChatGPT zeigen, es passiert nicht selten, dass man manipulierte Ergebnisse bekommt und weiß es nicht einmal, weil man auch nicht überprüfen kann, wie diese Ergebnisse zustande gekommen sind. Das heißt, wir müssen eigentlich in Unternehmen eine Diskussion darüber führen, wer diese KIs trainiert? Guido Brombach: Genau, und mit welchen Werten und mit welchen Mustern das getan wird, und welche Vielfalt wird da abgebildet. Das sind ethische Fragen, die man beantworten muss. Und die Frage ist natürlich auch, wie kriegt man das operationalisiert. Denn jeder IT-Mitarbeiter wird dir sagen, das ist ja eine KI, da können wir nicht reingucken. Aber wir können uns den Datensatz, also das Modell angucken, auf der die KI basiert. Auch das anschließende Training geschieht nicht nur als Black Box in der Maschine, sondern wird auch von Menschen vorgenommen. Die Richtlinien, nach denen Menschen die Maschine „erziehen“ müssen transparent gemacht werden. Dabei handelt es sich nicht um unverständlichen Programmcode, sondern um Richtlinien, nach denen sogenannte Content Moderator:innen entscheiden, ob es sich um eine erwünschte Antwort der KI handelt oder eben nicht. Und da sollten auch Betriebsräte involviert werden. Redaktion:Zurück zum Fragenkatalog: Welche Fähigkeiten und Kenntnisse werden Arbeitnehmer:innen benötigen, um in einer von KI geprägten Arbeitswelt erfolgreich zu sein? Wie können Gewerkschaften und Bildungseinrichtungen diese Fähigkeiten vermitteln? Guido Brombach: Nicht alle KIs funktionieren so wie der ChatGPT, und nicht alle erkennen wir überhaupt als KIs. Da gibt es schon im weitesten Sinne Empfehlungsalgorithmen, die in diese Kategorie fallen und die ein Modell kennen, um uns Dinge anzubieten. Das passiert zum Beispiel bei Microsoft Office 365 so. Aus meiner Sicht müssen wir die Kolleg:innen dafür sensibilisieren, dass es bereits so viele KI-Anwendungen gibt, denen wir uns nicht einmal bewusst sind. Sie sind nicht so wie ChatGPT, aber sie sind allgegenwärtig, und verdienen die Bezeichnung KI, weil sie eigenständig aus Mustern Entscheidungen ableiten. Empfehlungsalgorithmen sind da nur ein Beispiel. Redaktion: Wenn Maschinen immer intelligenter werden, worin sollten wir als Menschen dann immer besser werden? Guido Brombach: Wenn wir einen Prozess digitalisiert haben, haben wir ihn berechenbar gemacht, und damit standardisiert. Ein Beispiel sind Partnerbörsen. Das ist ein total menschliches Thema, nämlich, „ich suche mir eine:n Partner:in“, komplett digitalisiert worden. Aber die Maschine macht das komplett anders als der Mensch. Die löst das Problem über Mathematik. ChatGPT genauso, dort hat man eine Berechnung dafür gefunden, wie Sprache funktioniert. Irgendwann sind diese mathematischen Konstrukte, die da genutzt werden, nicht mehr nachvollziehbar, das beruht am Ende auf Wahrscheinlichkeiten und Konditionierung (Verstärkung von gewünschten Verbindungen im Modell). Aber inhaltlich passiert da wenig, das ist etwas, was wir als Menschen da hineininterpretieren. Frage: Also müssen wir Menschen sehr genau wissen, was wir wollen, um die KI richtig zu steuern und zu nutzen? Guido Brombach: Genau. Je enger das Anwendungsgebiet eingegrenzt ist, desto besser sind die Ergebnisse der KI. ChatGPT ist natürlich ein bisschen der Beweis für das Gegenteil, eine eierlegende Wollmilchsau, die sich in allem auskennt. Aber letztendlich macht sie das nur auf der Basis dessen, was das Internet bis Ende2021 so hergegeben hat. Wir haben ja hier keine aktuellen Daten. Das müssen Menschen wissen und bei der Bedienung und Bewertung der Ergebnisse beachten. Redaktion: Und zum Abschluss: Was rätst du als Referent unseren Betriebsräten zum Thema KI: Worauf sollten sie sich persönlich vorbereiten – und worauf als Gremium. Sollte jedes Gremium z.B. eine:n eigenen Expert:in ausbilden? Und wenn ja, wie und wo sollten sie anfangen? Guido Brombach: Statt eines Expertentums wäre ich immer dafür grundsätzliche Funktionsweisen verstehen zu können. Den oder die externe:n Expert:in kann das Gremium bei solchen Fragen jederzeit als Sachverständigen zurate ziehen. Guido, vielen Dank für das Gespräch. Zur Person Guido Brombach hat zwischen 2000 und 2019 für das DGB-Bildungswerk im Bildungszentrum in Hattingen verschiedene Seminartypen rund um die digitale Transformation verantwortet, konzipiert und durchgeführt. In dieser Zeit hat er einschlägige Erfahrungen mit dem Einsatz digitaler Medien in Präsenzseminaren gemacht, die er seit 2019 im Bildungszentrum Sprockhövel als Mediendidakt einbringt. Guido interessiert sich u.a. besonders für die Themen, Mediendidaktik (Lernen mit und im Digitalen), Digitalisierung und Transformation sowie Künstliche Intelligenz und Gewerkschafts- und Gesellschaftspolitik. Dokumentierte Seminarreinheit zur kritischen Auseinandersetzung mit künstlicher Intelligenz: https://dotcomblog.de/algorithmenethik-kritische-auseinandersetzung-mit-maschinellem-lernen/