von Angela Kolovos Das vergangene Jahr stand im Schatten der Pandemie und der damit einhergehenden Themen im Arbeitsrecht. Dabei zeigte sich, dass Betriebsräte in derartigen Ausnahmesituationen unabdingbar sind. Egal welches dominierende Thema, ob Home Office oder Mobiles Arbeiten im Allgemeinen, Kurzarbeit oder Corona-Regeln im Betrieb – nichts davon geht ohne den Betriebsrat und sein Einverständnis. Da waren und sind Arbeitnehmer*innen in Betrieben mit Betriebsräten eindeutig besser aufgestellt. Die einzelnen Arbeitnehmer*innen – und damit Ihr als ihre Vertreter*innen – mussten Fragen der Kinderbetreuung, Quarantäne und Urlaub in Angriff nehmen. Und auch die Betriebsräte standen bezüglich ihrer Arbeit vor Herausforderungen der Pandemiekonformität – wobei der Gesetzgeber darauf mit dem Einzug von digitalen Betriebsratssitzungen und Betriebsversammlungen in die Praxis durch § 129 BetrVG reagierte. Mit der Verschärfung der Lage rückten prekäre (Fleischindustrie) und unterschätzte (insbesondere im Pflege- und Gesundheitssektor) Arbeitsverhältnisse in den Fokus der Aufmerksamkeit – und erfahren hoffentlich dadurch eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Der Begriff „Systemrelevanz“ machte die Runde. Im Schatten fanden jedoch auch andere bedeutende Ereignisse statt: Die erste Entscheidung, die die neue Rechtsprechung des EuGH zur Arbeitszeiterfassung positiv aufgriff und damit die Pflicht des Arbeitgebers zur Arbeitszeiterfassung bestätigte, wurde rechtskräftig (ArbG Emden, 20.02.2020, 20 Ca 94/19). Das BVerfG entschied, dass Gewerkschaften auch auf dem Betriebsgelände streiken dürfen (BVerfG, 09.07.2020, 1 BvR 719/19). Das LAG Köln stellte fest, dass ein Arbeitgeber nicht Arbeitnehmer*innen kündigen und gleichzeitig Leiharbeiter*innen behalten dürfe ( LAG Köln, 02.09.2020, 5 Sa 14/20). Und das BAG stellte fest, dass Crowdworker*innen unter Umständen Arbeitnehmer*innen sind (BAG, 01.12.2020, 9 AZR 102/20). Diese Lichtblicke im Arbeitsrecht sind ein Grund, weshalb wir 2020 vielleicht doch nicht vergessen sollten – auch war es das Jahr, in dem das 100jährige Jubiläum des Betriebsrätegesetzes, des Vorläufers des BetrVG, stattfand. In diesem Sinne wünsche ich uns ein frohes neues Jahr, in dem es weniger pandemiedominierte Themen und mehr Lichtblicke gibt – auch im Arbeitsrecht! Zur Person – Angela Kolovos ist seit 2015 Fachanwältin für Arbeitsrecht. Nach der Arbeit in einem globalen Unternehmen hat sie sich bewusst für die Vertretung der Rechte von Arbeitnehmer*innen entschieden. Sie ist Mitglied in der Vereinigung demokratischer Juristinnen und Juristen e.V., der IG Metall sowie der Vereinigten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.

Zoom hat in den letzten Monaten viel Kritik für mangelnden Datenschutz und eine nachlässigen Umgang mit der Privatsphäre hinnehmen müssen. Die diesbezüglichen Vorwürfe lauteten beispielsweise „mangelnde Verschlüsselung“, „Attention-Tracking“ oder auch „Zoombombing“. Gottseidank hat sich das Unternehmen kritikfähig gezeigt und Updates durchgeführt. Um das Tool datensicher nutzen zu können, müsst ihr aber immer noch einige wichtige Voreinstellungen vornehmen. Diese und andere Funktionen erklären wir euch. Bringt euch bezüglich Zoom auf den neuesten Stand, und erhöht bei Videokonferenzen die Datensicherheit und den Schutz eurer Privatsphäre. Datensicherheit Grundsätzlich empfiehlt es sich immer, jemanden von der IT-Abteilung oder den Datenschutzbeauftragten einzubeziehen – denn es ist wichtig, sämtliche Funktionen korrekt einzustellen. Achtet unbedingt darauf, dass ihr als Host die bezahlte Version benutzt. Achtet außerdem darauf, das sämtliche Teilnehmer die neue Version nutzen. Der Server-Standort sollte in Europa festgesetzt werden. Und wählt die Möglichkeit, eure Daten – beispielsweise aufgezeichnete Videokonferenzen – lokal auf eurem Server zu speichern. Nicht zuletzt: Der Host sollte die Sitzung sperren, sobald sämtliche Teilnehmer beigetreten sind – auf diese Weise kann die Konferenz nicht von Unbefugten gestört werden. Inhalte teilen und gemeinsam bearbeiten Durch „Bildschirm freigeben“ könnt ihr Inhalte teilen – so beispielsweise eure Whiteboards, um gemeinsam zu zeichnen, zu stempeln oder mit einem Spotlight Aspekte hervorzuheben. Eine andere Möglichkeit besteht darin, euch mit eurem Cloud-Anbieter zu verbinden und auf eine der dort gespeicherten Dateien zuzugreifen. Kommentarfunktion in Zoom Innerhalb der Bildschirmfreigabe habt ihr auch die Möglichkeit, die Kommentar-Funktion zu aktivieren. Sie eignet sich besonders für das kollaborative Arbeiten von Host und Teilnehmenden. Teilnehmende können Bildschirm-Freigaben mit Markierungen oder Texteingaben versehen, die der Host im Anschluss speichern kann. Bitte beachtet: Die Kommentarfunktion steht nur App-NutzerInnen zur Verfügung – sie kann also nicht von Teilnehmenden, die den Web-Browser nutzen, verwendet werden. Chatfunktion der Teilnehmenden Aktiviert bei Meetings die Chat-Funktion, um den Teilnehmenden zu ermöglichen, eine für alle sichtbare Nachricht zu senden. Deaktiviert diese Funktion, wenn jeder Teilnehmende nur an euch als Host des Meetings schreiben können soll. Hand-Heben in Konferenzen Hand-Heben ohne die Anstrengung des Hand-Hebens: Während des Meetings können die Beigetretenen einfach unten in der Menüleiste auf den Button „Teilnehmer“ klicken. Auf der rechten Seite wird dann eine Teilnehmerliste mit Buttons zum "Handheben" eingeblendet. Alternativ können auch die Tastenkürzel Alt + Y bei Windows oder Option + Y bei Mac verwendet werden. In der Teilnehmerliste erscheint nun eine kleine blaue Hand neben dem jeweiligen Namen. Dem Host wird das Videofenster des betreffenden Teilnehmenden ganz vorne angezeigt und er erhält einen Hinweis, dass sich jemand meldet. Der Moderator kann dann das Audio gezielt einschalten, um folgenden Beitrag für alle hörbar zu machen. Breakout Rooms Breakout Rooms sind sinnvoll, weil sie die Interaktion fördern, weil einzelne Aufträge in klar definierten Gruppen erarbeitet werden können und weil ihr als Host jederzeit die virtuellen Teilräume einsehen könnt. Nachfragen, wie es aussieht, ob so soweit alles klar ist oder jemand Hilfe bei der Bearbeitung seiner Aufgabe benötigt: Alles kein Problem! Einfach die die Schaltfläche der Funktion „Breakout Room“ aktivieren und während eines Meetings den nun erscheinenden Button „Breakout Session“ anklicken. Nun öffnet sich ein Fenster, in dem ihr auswählen könnt, wie viele Teilnehmende ihr in wie viele Räume einteilen möchtet. Umfrage erstellen Mit der Umfrage-Funktion könnt ihr vorab Umfragen, auf Englisch „polls“, mit Single- oder Multiple-Choice-Fragen für eure Meetings erstellen. Als Host könnt ihr die Umfrage während des Meetings starten und die Antworten eurer Teilnehmer anonym oder nachvollziehbar erfassen. Nach dem Meeting steht ein Umfragebericht zum Download zur Verfügung. Gesichtsfilter nutzen Seien wir ehrlich: Manche Sitzungen können auf die Dauer ziemlich langweilig sein. Um euch die Zielgerade zu versüßen, könnt ihr zur allgemeinen Erheiterung beitragen und euch Piraten-Augenklappen oder Skibrillen verpassen. Dazu einfach Snap Camera installieren und in den Videoeinstellungen als Input wählen. Auch Filtereffekte sind möglich. (Klappt übrigens auch bei Skype, Teams und Co.) Virtuellen Hintergrund einblenden Auch ein Video Call zwischen Palmen kann zur allgemeinen Aufmunterung beitragen. Oder wollt ihr euch vor dem IG Metall-Banner platzieren? Mit der Zoom-Funktion „Virtueller Hintergrund“ sind viele Kulissen möglich. Damit Zoom euren wirklichen Hintergrund möglichst vollständig erkennt und ausblendet, sollte dieser einen einheitlichen Farbton besitzen und gut ausgeleuchtet sein. Wir hoffen, dass wir euch mit diesen Tipps ein paar nützliche Anregungen geben können. Meldet euch gerne, falls noch Fragen offen geblieben sind.

Gerne vergessen wir, uns bewusst zu machen, in welch engem Zusammenhang unsere betriebspolitische Agenda mit allgemeinen gesellschaftlichen Entwicklungen steht. 2020 hat uns Corona diesen Konnex deutlich vor Augen geführt. Die Pandemie hat unser Privatleben und unsere Arbeit immer wieder durcheinander geworfen und neu gemischt – und gesellschaftliche „Problemzonen“ deutlich zutage treten lassen. Im Folgenden versuchen wir, aus den Ereignissen von 2020 gesellschaftliche Trends für 2021 abzuleiten – und zu skizzieren, mit welchen Aufgaben wir Betriebsräte dadurch konfrontiert sein werden. Radikale Digitalisierung der Kommunikation So selbstverständlich, dass es uns kaum noch auffällt: Im Zeichen der Social Distancing sind digitale Kommunikationskanäle noch wichtiger geworden als es schon vor der Pandemie der Fall war. Digitale Medien stützen mittlerweile fast alle alltäglichen Tätigkeiten im Bereich der Information, der Kommunikation und der (Meinungs-)Bildung. Mit den Worten von Michael Kerres: „Digitale Informationen und Werkzeuge sind, auch durch mobile Geräte, ubiquitär verfügbar, sie durchdringen pervasiv alle Funktionsbereiche der Gesellschaft und sind zunehmend (als eingebettete Systeme) unsichtbar. Dabei verschränkt sich die digitale mit der analogen Welt, die zunehmend durch Algorithmen geprägt wird.“ Welche Herausforderungen hierdurch auf uns Betriebsräte zukommen? „Ich fahre heute zur Arbeit“ – das ist für viele von uns derzeit Geschichte. Der hieraus resultierende Mangel an persönlichen Treffen und Gesprächen führt dazu, dass uns oft das richtige Gefühl für die Anliegen unserer KollegInnen im Betrieb zu fehlen scheint. Gerade für Betriebsräte und betrieblich Aktive, die die Kommunikation zwischen den Beschäftigten steuern, stellt sich die Frage, wie diese momentan informiert, mitgenommen und beteiligt werden können – vor dem Hintergrund, dass die Arbeitgeber die Pandemie für Ihre Zwecke nutzen. Die Antwort lautet: Mut zum Experiment! Habt Mut, neue Wege zu gehen! Organisiert euch, schafft neue Kanäle der Kommunikation und kreiert virtuelle Räume, in denen ihr euch ungehindert treffen und austauschen könnt. Vom Gebrauch digitaler Abstimmungstools und Sozialer Medien bis hin zu Online-Meetings ist vieles möglich! Mehr zu Arbeitsorganisation und Arbeitsinstrumenten findet ihr hier. Darüber hinaus gibt es in unserem aktuellen Bildungsprogramm eine Vielzahl von Online-Seminaren, die sich diesem Thema widmen. Die Dynamisierung sozialer Entwicklungen Viele Menschen, die auf 2020 zurückblicken, berichten von einem fremdartigen Mix aus Entschleunigung und Beschleunigung. Einerseits scheint im Lockdown zumindest die physische Welt stillzustehen, andererseits überschlagen sich die Ereignissen und verkürzen sich die Reaktionszeiten. Drohende Kurzarbeit hier, steigende Aktienkurse dort. Betriebsbedingte Kündigungen hier, die Nachrichten von neuen Corona-Impfstoffen dort. Schließen die Schulen diese Woche schon – oder noch nicht? Gibt es eine Verlängerung des Teil-Lockdown? Krisenzeiten bedeuten für uns alle ein Wechselbad der Gefühle. Welche Herausforderungen hierdurch auf uns Betriebsräte zukommen? Die Pandemie hat eine Unmenge neuer und schnell wechselnder betriebspolitischen Themen auf den Tisch gebracht, die eine rasche Auseinandersetzung und deutliche Positionierung erfordern. Doch wie steuert und erarbeitet man so etwas im Team? Wie kann man den Überblick behalten und gemeinsam Ziele fokussieren? Agiles Arbeiten scheint das Gebot der Stunde zu sein. Denn nur so seid ihr bereit, auf neue Entwicklungen in eurem Betrieb schnell zu reagieren. Und zwar ohne hierbei eure eigentlichen betrieblichen Werte und Ziele aus den Augen zu verlieren. Mehr zum Thema "Betriebsräte und Agiles Arbeiten" findet ihr hier. Polarisierung und Radikalisierung des öffentlichen Diskurses Gemeinschaftliche Erfahrungen am gemeinsamen Arbeitsort sind notwendige Voraussetzungen für Solidarität und Zusammenhalt – eine soziale Konfiguration, die durch Pandemie und Digitalisierung zunehmend in Frage gestellt wird. Dabei leben wir ohnehin in einer Zeit fragmentierter Arbeits- und Einkommens- und Lebensverhältnisse – beispielsweise im Hinblick auf Qualifikationen, Gehälter, Beschäftigungsregelungen und Arbeitsbedingungen. Prozesse der Entsolidarisierung traten 2020 gerade durch die Corona-Demonstrationen hervor, wo sich extreme und irrationale Positionen ausführlich Gehör verschaffen. Globalisierungskritiker gehen Hand in Hand mit Verschwörungstheoretikern und ausgerechnet Rechtsradikale setzen sich für die Grundrechte ein. Welche Herausforderungen hierdurch auf uns Betriebsräte zukommen? Eines steht fest: Mehr als jemals zuvor ist von uns Gewerkschaftern eine klare Haltung gefragt! Wir verfügen über eine Anzahl an Grundwerten, die uns ein sicheres Fundament bieten und die Richtung vorgeben – auch oder gerade unter den Vorzeichen der Krise. Und genau das wird von uns auch erwartet. So hat etwa der Zukunftsforscher Franz Kühmayer in einem Interview geäußert, dass wir als Gewerkschaft Benachteiligte schützen und unterstützen müssen, dass wir auf kritische und negative Entwicklungen hinzuweisen haben und dass wir in der Lage sind, konstruktive Lösungen für die Zukunft zu entwickeln: „Schutzfunktion, Warnruf-Funktion und Innovationstreiber – das sind für mich die drei wesentlichen Zukunftsaufträge für die IG Metall“, so Kühmayer. (Hier geht es zum Beitrag von Küymayer.) Gerade in den kommenden Tarifrunden sollten wir für unsere Ideale einstehen. Es geht darum, unsere Visionen einer besseren Arbeit, eines besseren Lebens und einer besseren Gesellschaft zu vermitteln. Im Interesse einer besseren Zukunft. Wir sollten verdeutlichen, dass Arbeit mehr ist als Einkommen: Im unmittelbaren Zentrum steht heute die Frage nach dem Sinn, dem Wert und den Auswirkungen der eigenen Arbeit. Auch dieser Trend der Rückbesinnung wurde durch Corona verstärkt. In unseren Podcasts reden wir mit Zukunftsforscher und Bildungsvisionären regelmäßig über die Zukunft der gewerkschaftlichen Interessenvertretung und Bildungsarbeit. Gern vergessen wir, dass wir nicht nur einen großen Einfluss auf den Wandel haben, sondern alltäglicher Urheber von Veränderungen sind. In diesem Sinne ein frohes neues Jahr und volle Kraft voraus!

Ein sinkenden Geschäftsklimaindex, das Kurzarbeitergeld droht auszulaufen, November Rain. Gleichzeitig die Nachrichten von (vielleicht) einem Corona-Impfstoff und positive Entwicklungen an den Aktienmärkten. Krisenzeiten bedeuten ein Wechselbad der Gefühle, und wir laufen Gefahr, die Achtsamkeit über Bord zu werfen. Aber was ist Achtsamkeit? Und was bedeutet Achtsamkeit für unsere Organisationen? Antworten von Marion King, erschienen in der aktuellen Inside.

Von der Entstehung der Arbeiterbewegung bis heute kreist unser Denken und Handeln stets um einen zentralen Wert: Solidarität. Durch eine Vielzahl sozialer Faktoren wird dieser Wert aber aktuell auf die Probe gestellt: Durch die Transformation der Arbeitswelt, die Pluralisierung der Gesellschaft, aber auch durch die derzeitige Corona-Pandemie. Was erwartet die Gesellschaft eigentlich von uns als Gewerkschaft – der Erfinderin und Verteidigerin dieses Grundwertes? Inwieweit müssen wir „Solidarität“ neu denken? Diese und weitere Fragen haben drei starke Persönlichkeiten im Webtalk diskutiert. Und ihre Standpunkte haben wir für euch zusammengefasst: Prof. Dr. Heribert Prantl Zur Person: Prof. Dr. Heribert Prantl ist Autor, Journalist und Jurist. Er war von 1995 bis 2017 Leiter des Ressorts Innenpolitik und von 2018 bis 2019 Leiter des Ressorts Meinung der Süddeutschen Zeitung in München. Von 2011 bis 2019 war er Mitglied der Chefredaktion. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Jurymitglied des Otto-Brenner-Preises für kritischen Journalismus. Position Solidarität ist die „menschheitsgeschichtliche Leistung der Gewerkschaften“, so Heribert Prantl. Die notwendige Voraussetzung für Solidarität sind aber gemeinschaftliche Erfahrungen am gemeinsamen Arbeitsort – eine soziale Konfiguration, die durch die Digitalisierung zunehmend in Frage gestellt wird. Heribert Prantl warnt vor zwei Entwicklungen: Erstens davor, dass die konkrete sich im Arbeitsrecht definierende Solidarität aufgrund der digitalisierten Beschäftigungsverhältnisse, Betriebsstrukturen und Wertschöpfungsketten in eine „diffuse Brüderlichkeit“ zurückverwandelt (nämlich in jene der Aufklärungszeit). Zweiten haben gerade die Corona-Demonstrationen gezeigt, dass die Rechtsextremen dabei sind, „Solidarität“ zu vereinnahmen und sie entlang nationaler und völkischer Grenzen neu zu definieren: „Wenn die Kritik an den ausbeuterischen Aspekten der Globalisierung von extremen rechtspopulistischen Freund-Feind-Schemata und vom Volksgemeinschaftsdenken überlagert wird, dann färbt sich Solidarität braun“, so Prantl. Und weiter: „Der Kampf für die Grundrechte darf nicht den Rechten überlassen werden.“ Für Heribert Prantl besteht die Aufgabe der Gewerkschaften und der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit darin, in der sich verändernden Arbeitsgesellschaft Solidarität neu zu erfinden und neu zu definieren. Unter den Vorzeichen veränderter Beschäftigungsverhältnisse wird sich der Kreis der von den Gewerkschaften vertretenen Individuen radikal erweitern. Und angesichts der digitalen Kommerzialisierung des Lebens kommt den Gewerkschaften eine neue Aufgabe zu: „Moderne Gewerkschaften sind der Widerpart der Digital-Kapitalisten.“ Irene Schulz Zur Person: Als Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall ist Irene Schulz zuständig für Kampagnen und Erschließung. Außerdem steht sie der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit und der Organisation der Bildungszentren vor. Nicht zuletzt ist sie verantwortlich für die Initiative „Respekt! Kein Platz für Rassismus.“ Position „Die neue Ökonomie ist nicht alternativlos“, so Irene Schulz. Die Transformation der Arbeits- und Lebenswelt folgt nicht blinden Naturgesetzen, sondern fordert unsere Intervention und Mitgestaltung. Und: „Gewerkschaftliche Solidarität ist kein Automatismus, sondern dahinter stehen Aushandlungsprozesse und politische Rahmenbedingungen.“ Daher ist sie davon überzeugt: Die Transformation muss solidarisch und demokratisch gestaltet werden. Einerseits betrifft das die Form respektive den Prozess: Der einzuschlagende Weg ist mit allen Betroffenen auszuhandeln. Mitgestaltung heißt Mitbestimmung und hat sämtliche Beschäftigte und Mitglieder mit einzubeziehen – gerade auch in Zeiten von Home Office und Remote Work. Zweitens betrifft das die Inhalte respektive die Ziele: Die ökologische Transformation muss mit einer sozialen Transformation einhergehen: „Was bedeutet Verteilungsgerechtigkeit? Auf solche Fragen haben wir nachhaltige Antworten zu geben, sonst werden wir keinen Rückhalt finden.“ Von der Politik erfordert Irene Schulz die Bereitstellung geeigneter Rahmenbedingungen für Mitbestimmung und Interessenvertretung – gerade in Zeiten der Pandemie. Das betrifft zum Beispiel die Anpassung des Betriebsverfassungsgesetzes: Die Gewerkschaften benötigen das digitale Zugangsrecht in den Betrieben. Darauf warten und verlassen möchte sich Irene Schulz allerdings nicht: „Wir erleben gerade, dass Arbeitgeber diese Krise zunutze machen, um Entscheidungen zu treffen, die positiven Wandel zunichte machen. Dagegen setzen wir uns zur wehr – und zwar zum Teil mit sehr traditionellen Mitteln.“ So haben die Mitglieder auch in der Corona-Zeit gestreikt und werden – falls geboten – wieder streiken: Trotz, aber auch unter Einhaltung von Hygieneauflagen und eingeschränkter Versammlungsmöglichkeiten! Die Voraussetzung für solidarisches Auftreten ist ein verbindendes Wertefundament, wie gerade der Fall Voith in Sonthofen wieder einmal gezeigt hat. Sharon Dodua Otoo Zur Person: Sharon Dodua Otoo ist Autorin und Aktivistin gegen Rassismus. Sie hat 2016 für den Text Herr Gröttrup setzt sich hin den Ingeborg-Bachmann-Literaturpreis der Stadt Klagenfurt gewonnen und engagiert sich u.a. in den Organisationen ADEFRA („Schwarze Frauen in Deutschland“) und ISD („Initiative Schwarze Menschen in Deutschland“). Position Sharon Otoo widmet sich dem Thema der Soldarität aus der Perspektive einer, wie sie selbst sagt, „schwarzen Deutschen“ und sie kämpft für eine Gesellschaft ohne Diskriminierung. So sehr sie antirassistische Projekte und Aktionen befürwortet, weisen sie ihr zufolge oft eine bevormundende Dimension auf, worin sich die tatsächlichen Machtstrukturen widerspiegeln. Wirkliche Solidarität achtet dagegen auf die Anhörung, Einbeziehung und Erfahrung der Betroffenen und gibt Hilfe zur Selbsthilfe – sie leistet „Empowerment“. Das bedeutet: Antirassistische Bildungsprojekte bedürfen zwingend der Mitarbeit derjenigen, die tatsächlich davon betroffen sind. Denn nur so lassen sich falsche Intentionen und Projektionen vermeiden. Für Sharon Otoo ist Rassismus nicht nur eine spezifische Einstellung von Rechtsextremen, sondern äußert sich generell in Denk- und Wahrnehmungsweisen, die in unserer Gesellschaft und Psyche tief verwurzelt sind: „Rassismus ist ein riesiger Fels. Ich versuche mit meiner Zahnbürste etwas von diesem Fels wegzukratzen.“ In diesem Zusammenhang wichtig: Der Aufruf zu mehr Toleranz taugt nicht als Basis für Solidarität, da er Diskriminierung und Ablehnung zur Voraussetzung hat. Denn: Tolerieren muss man nur dasjenige, was man eigentich nicht mag: „Es ist nicht auseichend, wenn sich Menschen für andere Menschen einsetzen, sondern es geht darum den, sozialen Wert zu erkennen. Es geht darum, zu verstehen, dass hier für alle etwas Vorteilhaftes entsteht.“ Vor diesem Hintergrund fordert sie uns alle zur Selbstbeobachtung und Selbstkritik auf. Ihr Appell lautet: Überprüft eure Vorurteile und hinterfragt stereotype Denkmuster! Rassismus ist keinesfalls nur ein Problem „der Anderen“, auch wenn diese Erkenntnis sehr schmerzhaft sein mag. Unsere Webtalks sind auch für uns absolute Denk- und Inspirations-Highlights: So auch der letzte Webtalk#11 "SOLIDARITÄT UND WERTE". Wer nicht dabei sein konnte, kann und sollte das dringend nachholen. Wir haben den Talk zusätzlich zum Video als Podcast bereitgestellt. Ihr findet in hier. Das Meeting wurde von Chaja Boebel, Bildungsreferentin am Bildungszentrum Berlin, moderiert.V ielen Dank an sie und an unsere Gäste: An die Autorin Sharon Otoo, an unser Vorstandsmitglied Irene Schulz und an den Journalisten Heribert Prantl.

Das seit 60 Jahren maßgebliche Konzept und unser Prinzip in der Kommunikation und im Handeln ist Social Campaigning. Aber wie können wir als Gewerkschaft unser Social Campaigning verbessern? Und warum tut es gut, nicht jeden Marketing-Trend mitzumachen, sondern sich lieber neu auf das zu besinnen, was wir am besten können? Nämlich nachzudenken und zu aktivieren? Hier verraten wir euch, wie das geht.

Genau wie ihr im Betriebsrat mussten auch wir in der NBR-Redaktion in den letzten Monaten lernen, wie wir als Team trotz räumlicher Distanz effektiv zusammenarbeiten können. Gottseidank gibt es viele digitale Tools, die wir nicht nur ersatzweise verwenden können, sondern die gegenüber den alten physikalischen Werkzeugen in puncto Arbeitsorganisation sogar einen funktionalen Mehrwert bieten. Miro ist so ein Tool. Auch wenn wir den persönlichen Kontakt manchmal vermissen, sind wir begeistert von den kollaborativen Möglichkeiten, die diese Online-Plattform bietet. Daher möchten wir sie euch an dieser Stelle vorstellen. Miro kann mehr als ein Whiteboard! Ob der Name „Miro“ an den katalonischen Maler „Joan Miró“ angelehnt ist, konnten wir vor Redaktionsschluss nicht abschließend klären. Jedenfalls spricht das Unternehmen selbst in Bezug auf Miro von einem interaktiven Visualisierungstool, das mit einer „unendlichen Leinwand“ („canvas“) ausgestattet ist. Diese Leinwand lässt sich mit Haftnotizen, Zeichnungen, Texten, Formen, Pfeilen oder Links befüllen. Fotos oder Videos lassen sich auf ihr ablegen. Dokumente, Tabellenkalkulationen oder PDFs bettet ihr mit ein paar einfachen Klicks ein. Ihr beginnt entweder bei Null – einer blanken Leinwand – oder greift auf vorgefertigte Vorlagen zurück. Beispielsweise habt ihr die Wahl zwischen gebrauchsfertigen Karten, Diagrammen, Kanbans, Fischgrätdiagrammen oder Mind Maps. Miro wurde speziell für räumlich verstreut arbeitende Teams entwickelt. Die Tafeln lassen sich für andere Mitarbeiter freigeben, sie lassen sich feedbacken und ihr könnt online gemeinsam an ihnen arbeiten – in Echtzeit oder asynchron. Hierbei arbeitet Miro nahtlos mit Videokonferenz- oder Chat-Anwendungen wie Zoom oder Slack zusammen. Auf diese Weise steht eurem gemeinsamen Brainstorming nichts mehr im Weg. Ihr sammelt und ordnet Ideen, arbeitet an Themen und Projekten und stellt viele Informationen an einem Ort übersichtlich zusammen. Hierbei bleiben die Stufen des Arbeitsprozesses viel besser als in einem physikalischen Whiteboard nachvollziehbar und die Speicherung bzw. Dokumentation von Zwischenergebnissen, Endergebnissen und Feedbackprozessen fällt viel unkomplizierter aus. Ebenfalls praktisch: Handgeschriebene Haftnotizen lassen sich digitalisieren. Wenn ihr bei einem Treffen ein physikalisches Whiteboard verwendet habt, fotografiert ihr es anschließend und wandelt es mit Stickies Capture in bearbeitbare digitale Haftnotizen um. Geniales Dot Voting! Betriebsräte bzw. Gewerkschafter lieben bekanntlich das Dot Voting! Wenn es eine Verfahrensweise gibt, die wir in Entscheidungsprozessen und zur Erstellung von Meinungsbildern häufig verwenden, dann diese. Mit Miro führt ihr als Remote-Team Dot Voting ganz einfach online durch. Denn: Miro verfügt über ein integriertes Voting Feature. An alle Teilnehmer werden eine feste oder unendliche Anzahl an Klebepunkten ausgegeben. Auf diese Weise kann eure „Heatmap“ wachsen. Die Vorteile virtuellen Dot Votings:: Die Vorschläge werden anonym eingebracht. Das Votieren erfolgt anonym. Die Wahl ist raumzeitlich ungebunden. Auf diese Weise können falsche Gruppendynamiken sowie die unproduktive Beeinflussung der eigenen Wahl durch die KollegInnen ausgeschlossen werden. Und ihr könnt euch viel länger und ausführlicher mit dem Material auseinandersetzen – falls ihr möchtet. Fazit: In vielen Seminaren und kollaborativen Projekten kommen Whiteboards als Visualisierungstools zum Einsatz. Miro lässt das Whiteboard im virtuellen Raum wieder auferstehen – mit allen Vorteilen, die das Digitale bietet. Ein vergleichbares Konkurrenzprodukt ist übrigens „Mural“, von dem ihr euch bei Gelegenheit ebenfalls ein Bild machen solltet. Tools sind in aller Munde, Wir haben eine Inside Ausgabe gemacht, die sich komplett diesem Thema widmet. Du findest sie hier.

Im Mai dieses Jahres ist der Streik bei Voith-Turbo in Sonthofen nach monatelangem Kampf durch Urabstimmung beendet worden. Nachdem die Schließung des Werks nicht mehr abzuwenden war, einigten sich die IG Metall und Voith auf Kernpunkte für einen Sozialtarifvertrag. Wir haben den Streikleiter Carlos Gil rückblickend um eine Analyse und seine Einschätzung gebeten.. mehr erfahren

Letzte Woche haben wir euch die Führungsmethode OKR vorgestellt und ihre grundsätzlichen Durchführung und Funktionsweise besprochen. DIeses Mal haben wir einen Experten gebeten, uns seine Erfahrungen mit OKR zu schildern. Jonas Kwaschik, Mitinhaber von Sleighdogs, erzählt uns, wie er es einsetzt und worauf man achten muss. Allen, denen das Thema neu ist, empfehlen wir zuerst diesen Artikel. Hallo Jonas, lass uns ganz grundsätzlich beginnen: Weshalb und in welchen Zusammenhängen verwendet ihr OKR? Für uns ist OKR ist eine wunderbare Management-Methode, um sich im Team darüber auszutauschen, welche Ziele man hat. Wir führen sie gerne in Unternehmen ein, von denen wir Innovationsaufträge im Bereich der Digitalisierung erhalten haben. Wenn ein Unternehmen sagt „wir möchten jetzt einen Sprung machen und hierbei auch die Digitalisierung angehen“, ergänzen wir oft dessen Teams durch unsere Entwickler und klären das Projektmanagement. Wir starten dann eine Art Coaching Prozess, innerhalb dessen wir wöchentlich mit den Mitarbeitern die von ihnen aufgesetzten Innovationsprojekte durchschauen. Und um beurteilen zu können, ob diese auf der richtigen Spur sind, legen wir dann meistens eine Übersicht, ein sogenanntes „OKR-Dashboard“ an. Dieses besprechen wir dann mit dem Management. Für wen eignet sich OKR besonders? Und weshalb? Ein besonders häufiges Missverständnis besteht darin, ein „Objective Key Result“ mit einem „Key Performance Indicator“ gleichzusetzen. Der Unterschied liegt darin, dass sich ein OKR gegenüber einem KPI vor allem für neue Maßnahmen oder Projekte eignet, aber nicht für das operative Geschäft. Mit OKR misst man weder Kundenzufriedenheit noch den Umsatz. Ein OKR eignet sich dagegen, um festzustellen, ob ein neues Vorhaben wirklich das Ziel trifft, das ich erreichen möchte. Es geht also vor allem um Ziele innerhalb von neuen strategischen Vorhaben und dementsprechend eignet es sich für Unternehmen oder Organisationen, die auf eine Reise gehen oder die sich in einem Innovations- oder Veränderungsprozess befinden. Sobald die Prozesse laufen und alles eingepflegt ist, macht OKR eigentlich keinen Sinn mehr. Das Skalieren und Beobachten von Projekten ist dann eher was für KPIs. Wie bringt ihr OKR den Kunden näher? Bietet ihr Workshops an oder wie sehen die Vermittlungsformen aus? Wir favorisieren einen praktischen Ansatz im Sinne von „Learning by Doing“. Natürlich stellen wir anfangs in einem Workshop kurz vor, wie das Ganze funktioniert. Wir geben auch Beispiele, wie das andere Unternehmen gemacht haben und besprechen mögliche Anwendungsfälle, um überhaupt erst auf Ideen zu kommen. Wir kommen dann aber sehr schnell darauf zu sprechen, welche Projekte für das Unternehmen relevant sind und was in diesem Kontext passieren soll. Meistens sind Innovationsvorhaben ja durch wirkliche Problemlagen motiviert. Wir fragen dann nach den Konflikten und Baustellen. Das kann man dann in Projekte gießen und mit OKRs versehen. Soll heißen: Man definiert die OKRs nicht gleich am Anfang im Kontext der Strategieentwicklung, sondern erst in der Ausformulierung der konkreten Projekte und Maßnahmen. Es geht darum, die Strategie auf einzelne Maßnahmen und Ziele herunterzubrechen. Könntest du erläutern, worauf man bei der Einführung besonders achten sollte? Oder anders gefragt: Kann man echte Fehler machen? Ein häufiger Fehler besteht darin, dass der Plan zu streng befolgt wird. Es geht ja letztlich um einen Lernprozess, wie man geeignete Ziele setzt und sie erreicht. Hierzu muss man sie auch reflektieren und gegebenenfalls unterwegs neu justieren. Wenn ich beispielsweise auf der Hälfte der Strecke feststelle, dass das OKR nicht so wahnsinnig clever formuliert war, weil das Ziel gar nicht erreichbar ist, dann ist es nicht clever bis zum Ende zu warten, um mir bescheinigen zu können: „Habe ich nicht erreicht.“ Stattdessen sollte man es frühzeitig anpassen. Es geht also nicht darum, ein System zu finden, dass die Performance von MitarbeiterInnen bewertet – im Sinne von: “Ich mach jetzt mal OKRs für jeden Mitarbeiter und bei 75 % Ergebniserfüllung bekommt man einen Bonus.“ Das wäre richtig schlecht! Denn genau das verhindert einen offenen und ehrlichen Dialog darüber, was man erreichen möchte und wie man das erreichen kann. Man möchte sich ambitionierte Ziele setzen, aber das macht niemand, wenn man dafür jedes Mal bestraft wird. Außerdem sollte man am Anfang darauf achten, Ziele nicht mit Aufgaben zu verwechseln und die Resultate wirklich messbar zu machen. Der beste Weg ist, das Ziel und dessen Erfolgsmessung im Futur II – also aus einem Ist-Zustand in der Zukunft – zu beschreiben. Das würde sonst ja auch der Dimension der Agilität komplett widersprechen, oder? Richtig. Es geht ja darum, bei Nichterfüllung den Kurs oder den Weg zur Zielerreichung zu ändern – und nicht darum, die MitarbeiterInnen abzustrafen. Die Ziele stehen im Mittelpunkt – nicht die MitarbeiterInnen. Benötigen Unternehmen oder Organisationen, die OKR einführen möchten, unbedingt Experten von außen, die das Ganze coachen – oder kann man das allein stemmen? Wenn man mit der nötigen Offenheit und Lockerheit an eine solche Einführung herangeht, dann kann man das sicherlich auch alleine bewältigen – warum auch nicht. Man braucht nicht unbedingt eine tiefgehende Vorbildung. Man benötigt auch kein besonderes technisches Equipment – eine Excel-Tabelle oder ein gemeinsam bearbeitbares Dokument reicht völlig aus. Es geht vor allem um die Bereitschaft, Ziele offen zu diskutieren und diese auch immer wieder zu reflektieren. Allerdings kann ein Externer, der nicht befangen ist und sich auch nicht beweisen muss, sehr hilfreich sein. Ein solcher Coach oder Sparringspartner mit unterstützendem Charakter sollte aber nicht sagen wie man es macht, sondern vor allem die richtigen Fragen stellen, um den „Mentee“ zum eigenständigen Denken anzuregen und ihn selber auf Antworten kommen zu lassen. Der Coach kann dann eher nochmal zu fragen: Wie bist du darauf gekommen? Was waren deine Gedanken dazu? Und dann vielleicht ein paar Anregungen geben, wie man das auch sehen könnte und wo man dann landen würde. Muss es innerhalb der Organisation dann einen Verantwortlichen für die Aufrechterhaltung des Rahmenwerks geben? Ja, so ähnlich wie bei allen Prozessen, die Richtung Management oder Unternehmenskultur gehen, benötigt man natürlich das Buy-in vom Top-Management. Wenn der Leiter das nicht aktiv stützt, wird das auch nicht funktionieren. Zudem ist es hilfreich, einen sogenannten Ambassador zu bestimmen, der für andere im Unternehmen oder Team der Ansprechpartner ist. Er hat die Thematik zu vertreten und dafür zu sorgen, dass die MitarbeiterInnen eingeführt werden, Fragen beantwortet und Erfahrungen ausgetauscht werden. Dieser Botschafter sollte nicht von außerhalb, sondern aus dem Unternehmen kommen. Denn alleine schon die Übersetzungsleistung, all die Beweggründe und den ganzen Kontext von intern nach extern zu bringen, würde zu deutlichen Übertragungsverlusten führen. Eine letzte Frage zum Thema Agilität: Wodurch wird Agilität hergestellt? Worauf sollte man in diesem Kontext speziell achten? Agilität bedeutet ja nicht: Man hat keinen Plan mehr – etwa im Unterschied zum wasserfallartig organisierten Projektmanagement, wo man am Anfang alles plant und dann nur noch ausführt und abarbeitet. Agilität heißt, dass man den Plan ständig verfeinert und an die Gegebenheiten anpasst. Man hat einen Plan, lässt aber zu, dass die Realität auf diesen auch Einfluss ausübt. Man bleibt nah an der Wirklichkeit. Das ist mein Verständnis von Agilität. Agil sein bedeutet, seine Standpunkte wechseln zu können, falls erforderlich. In meinem Kontext geht es hierbei oft um technische Entwicklungen – plötzlich ist beispielsweise ein neues Produkt auf dem Markt und andere Dinge werden möglich. Da muss man dann reagieren. Ich habe es aber selten erlebt, dass man in eine völlig andere Richtung wechseln muss. Im Sinne von: „Jetzt machen wir was ganz anderes.“ Meistens läuft es so, dass man feststellt: „Dieses oder jenes ist doch nicht so wichtig – wir sollten uns nicht so sehr darauf konzentrieren. Lass uns diese neue Funktion integrieren und dafür eine andere streichen.“ Und dies immer wieder zu sortieren ist dann auch die Aufgabe von periodischen Review-Terminen. Und Agilität heißt auch, dass man sich sehr sicher darüber ist, wo man hin möchte: „Das ist unser Ziel und deshalb machen wir es so oder so. Und passen uns neu an.“ Diese Dimension ist vor allem für das Standing derjenigen extrem wichtig, die das Ganze vertreten und gegenüber den MitarbeiterInnen rechtfertigen müssen. Der Prozess ist alles andere als beliebig, sondern hilft dabei, die anvisierte Richtung einzuschlagen. Zur Person: Jonas Kwaschik ist u.a. Mitinhaber von Sleighdogs, einem Studio, das digitale Services und Produkte entwickelt und Unternehmen bei der Digitalisierung hilft. Sleighdogs gestaltet Online-Software, Web-Apps, Mobile-Apps und Online-Shops. Das inhabergeführte Studio zeichnet sich zudem dadurch aus, IT-Expertise mit Unternehmensberatung und Organisationsentwicklung zu verbinden. Zur Unternehmenswebseite gelangt ihr hier.

Irene Schulz, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall, spricht über Corona, Solidarität als gesellschaftlichem Kitt, Bildung – und darüber, wie wir als IG Metall die Zukunft gestalten. Der vorliegende Text ist ein Auszug aus dem Interview, das sie der Geschäftsstelle Berlin gegeben hat. Durchgeführt hat es Jörn Breiholz. Liebe Irene, in unserer wichtigsten Branche, der Automobilindustrie, stehen die Zeichen auf Sturm. Was antwortest du den KollegInnen in der Zuliefererindustrie auf die Frage, wo sie ein halbes Jahr nach Corona und ohne Autoprämie stehen werden? Die KollegInnen äußern sich ja gerade selbst – und das sehr laut: Sie schließen sich zusammen, mobilisieren gegen angekündigten Stellenabbau und setzen sich für eine nachhaltige Entwicklung ihrer Standorte ein – und das an allen Standorten gemeinsam. So etwa bei Bosch, Borbet oder ZF, wo 15 000 Stellen abgebaut werden sollen. In der öffentlichen Diskussion wird oft übersehen, dass die Zulieferer Innovationsmotoren für die Automobilindustrie sind. Wer hochqualifiziertes Personal in Kurzschlusshandlungen abbaut, riskiert die gesamte Prozesskette des Fahrzeugbaus. Wenn wir den zügigen Austausch von Autos mit alter gegen solche mit modernster Verbrenner-Technologie, also gegen Hybride oder E-Autos, forcieren, dann wirkt sich das sofort positiv auf das Klima aus. Es sind noch um die 20 Millionen Fahrzeuge mit der Abgasnorm EU 4 oder älter auf unseren Straßen unterwegs. Diese 20 Millionen Autos sind kurzfristig nicht durch Elektroautos zu ersetzen. Deshalb sagen wir: Schafft Anreize für die Kunden, damit möglichst viele alten Karren vom Markt kommen und ersetzt sie durch moderne Fahrzeuge – dazu gehören auch moderne Verbrenner. Wir würden direkt einen spürbaren Beitrag zum Klimaschutz leisten und Zeit gewinnen, um Brücken für die Beschäftigten zu bauen. Wir werden in den nächsten Monaten sehen, wie sich das Konjunkturpaket auf das Thema Beschäftigung auswirkt. Falls es nichts bringt, muss nachgesteuert werden. Wo wir schon von neuen Technologien sprechen: Was sagst du zu Tesla und dem geplanten Innovationszentrum? Die Produktion in Brandenburg und das geplante Innovationszentrum mitten in Berlin sind sehr willkommene Investitionen. So eine große Investitionsentscheidung zieht ja oft weitere Ansiedlungen nach sich. Für die Region ist Tesla eine wichtige Investition, vor allem wenn diese sich auch in Arbeitsplätzen und guten Beschäftigungsbedingungen ausdrückt. Wie gehen wir als IG Metall Tesla an? Tesla steht auf Erfolg – wir auch. Und da nachweislich mitbestimmte Unternehmen erfolgreicher sind, sollte das doch schon mal eine Basis für den gemeinsamen Dialog sein. Unsere KollegInnen vor Ort und im Bezirk sind hier offensiv unterwegs und werden das machen. Gerade in der Krise hat sich gezeigt, dass Mitbestimmung und beschäftigungspolitische Standards Erfolgsfaktoren für betriebliche und gesellschaftliche Stabilität sind. Corona ist das Eine, wir haben aber grundsätzlich schon eine durch Digitalisierung und Klimawandel geprägte Transformation, die unsere Betriebe beschäftigt. Ja, wir haben eine wirtschaftliche Krise, die unsere Branchen ins Mark trifft. Gleichzeitig waren wir durch die Digitalisierung von Produkten und Prozessen in den Unternehmen schon vor Corona gefordert, den technologischen Wandel so zu gestalten, dass er ökologisch und sozial ist. Wenn Arbeitgeber jetzt meinen, sie könnten Zukunftsvereinbarungen aufkündigen oder Verlagerungen vorantreiben, dann gibt es Krach. Im vergangenen Sommer waren wir mit 50 000 MetallerInnen für unser Leitbild eines fairen Wandels in Berlin auf der Straße und haben deutlich gemacht: Wandel geht nur mit uns! Er geht nur mit den Beschäftigten und nicht ohne die Mannschaft. Wer Klimaschutz wirklich ernst nimmt, der weiß, dass wir dafür politische Mehrheiten brauchen. Politische Mehrheiten gewinnen wir nur, wenn der ökologische Wandel sozial gestaltet ist. Stichwort Corona: Wie habt Ihr im Vorstand die Krise erlebt, was waren die Leitlinien eures Handelns? Unsere Leitlinie ist dieselbe gewesen wie hier in Berlin vor Ort: Wir sind für unsere Mitglieder da! Das hat vor allem bedeutet, Entlassungen zu verhindern, Einkommen und Beschäftigung zu sichern und in den Betrieben Gesundheits- und Hygienestandards durchzusetzen, um die Beschäftigten zu schützen. Wir haben sofort mit unserem Tarifabschluss und den darin vereinbarten Aufzahlungen auf das Kurzarbeitergeld reagiert, haben uns mit Erfolg für die gesetzliche Verlängerung der Kurzarbeit und das Arbeitslosengeld stark gemacht. Viele unserer Mitglieder haben Kinder und sind ja heute noch besonders gefordert. Gerad die Entgeltfortzahlung für Eltern war und ist uns ein Herzensthema, denn jedeR die/der Kinder hat – und dazu gehöre ich auch – hat eine sehr sinnliche und reale Vorstellung davon, wie lebendig, chaotisch und erschöpfend Home Office, Home Schooling und KITA at Home sein kann. Und hier sind es vor allem Frauen, die Gigantisches leisten. Wir haben dann sehr schnell Vorschläge für ein gesamtgesellschaftliches Konjunktur- und Investitionspaket entwickelt und in die politische Debatte eingebracht, um möglichst zügig mit Liquiditätshilfen, Kaufanreizen und nachhaltigen Infrastrukturmaßnahmen gegenzusteuern und damit Beschäftigung abzusichern. Es ist nach wie vor eine sehr intensive Zeit, die beispiellos ist. Festhalten können wir – und das bestärkt uns: Mitbestimmung, Tarifbindung und Sozialpartnerschaft sind die stabilen Anker für gesellschaftlichen Zusammenhalt. Gerade in Krisenzeiten sind Mindeststandards und eine Mitbestimmungskultur für schnelle, wirksame und soziale Lösungen unverzichtbar. Gleichzeitig werden genau diese Standards angegriffen. Hier mobilisiert sich an vielen Stellen vor Ort Gegenwehr. Was lernen wir aus Corona für die Zukunft? Corona hat sehr schonungslos, wie unter einem Brennglas, politische Fehlentwicklungen, überholte neoliberale Grundsätze und die Notwendigkeit eines starken, handlungsfähigen Staates offengelegt. Gerade vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Krise muss die steile Lernkurve jetzt Folgen haben. Und eine Folge ist: „Steuergelder für Unternehmen, die in Schieflage geraten: Ja! Aber diese Steuergelder dürfen keine Einbahnstraße sein! Wer unterstützt wird, hat Arbeits- und Ausbildungsplätze zu sichern, muss sich an Tarifverträge halten und darf nicht einseitig die Aktionäre beglücken. Denn der Markt wird alleine gar nichts richten!“ Entstehendes Tesla-Werk in Grünheide, Brandenburg Es ist gut und alternativlos, dass die Bundesregierung Milliarden mobilisiert. Und die Anschlussfrage nach den Kosten der Krise sollte in einem breiten öffentlichen Diskurs geführt werden. Wir brauchen eine offensive Diskussion um Verteilungsfragen. Große Vermögen müssen stärker zur Bewältigung der Krise beitragen. Die Kosten dürfen nicht über eine Absenkung sozialer Standards finanziert werden. Ihr habt nach dem Gewerkschaftstag die Zuständigkeiten im Vorstand neu sortiert. Wie hat sich dein Bereich verändert? Ich bin jetzt nicht mehr nur für die Bildungsarbeit und Erschließung, sondern auch für unsere „Campañeros“, also für die Kampagnen der IG Metall verantwortlich. Ich habe hier ein tolles Team übernommen und freue mich sehr über die neue Aufgabe. Die enge Verknüpfung mit strategischer Erschließung und Qualifizierung hat sehr viel Potenzial für Innovationen. Was hast du dir für die Wahlperiode vorgenommen. Wie wird sich Bildung ändern? Unsere Bildungsarbeit ist in Bewegung – und zwar im Turbomodus. Wir standen im März vor der Situation, dass wir alle Bildungszentren und auch die Bildungsarbeit von heute auf Morgen einstellen mussten. Gleichzeitig hatten wir einen immensen Qualifizierungsbedarf in den Betrieben zu den Themen Arbeits- und Gesundheitsschutz, Kurzarbeit, rechtliche Fragen um Corona und Tarifabschluss in der Metall- und Elektroindustrie. Wir haben innerhalb kürzester Zeit auf digitale Bildungsformate umgestellt, haben unsere ReferentInnen geschult und sofort Online-Seminare für unsere BetriebsrätInnen, Vertrauensleute und aktiven MetallerInnen angeboten. Daraus ist ein wöchentlich aktualisiertes digitales Bildungsprogramm entstanden. Auch bei den gesellschaftspolitischen Fragestellungen haben wir durch Webtalks und Online-Seminare die Möglichkeit zur Debatte gegeben. Hier erreichen wir bei Themen wie Mobilitätskonzepte der Zukunft oder bei der Utopie-Konferenz der Jugend im Livestream Tausende von interessierten Mitgliedern. Uns hat hier geholfen, dass wir schon vor Corona ein digitales Kompetenzzentrum in Sprockhövel aufgebaut und eine Seminar App für Betriebsratsseminare entwickelt haben. Wir haben sowohl technisch als auch inhaltlich ein kompetentes Team und konnten daher sehr schnell reagieren. Uns ist auch wichtig, unsere neu gewählten Vertrauensleute trotz Corona schnell zu qualifizieren. Hier haben wir gemeinsam mit den Geschäftsstellen Konzepte für digitale Einführungsseminare entwickelt. Nichts davon ersetzt Präsenzseminare und dennoch werden wir unsere langjährige Erfahrung im Präsenzlernen und die steile Lernkurve beim Digitalen nutzen, um daraus ein noch innovativeres Bildungsangebot zu entwickeln. Seit Anfang Juni sind die Bildungszentren wieder geöffnet und starten – unter begrenzten Auslastungsmöglichkeiten – wieder voll durch. Was heißt das für die Zukunft von Bildung? Bildung wird immer wichtiger. Zwei Drittel der BetriebsrätInnen sagen, dass sie sich nicht ausreichend qualifiziert sehen für das, was kommt. Das ist das Ergebnis unseres Transformationsatlas, an dem sich auch viele Betriebe aus Berlin beteiligt haben. Durch die hohe Dynamik sind die Anforderungen an BetriebsrätInnen und Vertrauensleute enorm. Es geht nicht nur um fachliche und strategische Kompetenz, sondern auch um die Kunst, die Beschäftigten zu beteiligen, Widersprüche auszuhalten, gemeinsame Ziele zu entwickeln und im Konfliktfall auch zu mobilisieren. Wir stellen auch in der Bildungsarbeit Veränderungsprozesse und Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt – und das machen wir sehr praxisnah und konkret. Hieraus ergibt sich auch Veränderungsbedarf für unsere Arbeit und die Qualifizierung unserer hauptamtlich Beschäftigten. Das gehen wir offensiv an. Mein Anspruch ist, Kompetenz- und Gestaltungsprozesse noch stärker zusammenzudenken. Gehört dazu auch, die politischen Dimensionen von Bildung radikal aufzuwerten? Definitiv! Gerade in diesen Zeiten braucht es Debatten-Räume für Fragen nach Verteilungsgerechtigkeit, dem Verhältnis von Staat und Markt und sozialem und ökologischem Fortschritt. Gesellschaftlicher Zusammenhalt kann nicht verordnet werden. Ich zitiere immer wieder gern Oskar Negt, der so treffend gesagt hat: „Ich glaube, dass Bildung unter unseren Verhältnissen deshalb eine existenzielle Notwendigkeit hat, weil Demokratie die einzige Staatsform ist, die gelernt werden muss.“ Irene Schulz ist seit 2013 Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall und dort zuständig für gewerkschaftliche Bildungsarbeit, Kampagnen und Erschließung, Bildungszentren sowie die Initiative „Respekt! Kein Platz für Rassismus“. Die 56-jährige Politologin hat vorher mehr als 20 Jahre in Berlin gearbeitet, davon neun Jahre in der Berliner Geschäftsstelle und der dortigen Bezirksleitung der IG Metall. Ihr möchtet das ganze Interview lesen? Die ungekürzte Fassung findet ihr hier

Die Corona Krise hat eine Unmenge an betriebspolitischen Themen auf den Tisch gebracht, die eine rasche Auseinandersetzung und deutliche Positionierung erfordern. Doch wie steuert man so etwas im Team? Wie kann man den Überblick behalten und gemeinsame Ziele fokussieren? In diesem Artikel zeigen wir, wie euch agile Teamführung nach dem OKR-Modell zu schnellen Reaktionen auf neue Entwicklungen in eurem Betrieb befähigt. Und zwar ohne hierbei eure eigentlichen betrieblichen Werte und Ziele aus den Augen zu verlieren. Die aktuelle Situation erfordert von uns schnelles Reagieren und hohe Anpassungsfähigkeit Wenn der plötzliche Ausbruch der Corona Pandemie und die damit zusammenhängenden wirtschaftlichen Verwerfungen eines gezeigt haben, dann doch dieses: Als Betriebsräte müssen wir immer darauf gefasst sein, schnell umplanen zu müssen und uns rasch neue Sachverhalte aneignen zu können. Viele betriebliche Themen- und Handlungsfelder haben in den letzten Monaten „ohne Vorwarnung“ unser Eingreifen erfordert. Denkt beispielsweise an die konsequente Aufnahme von Hygienemaßnahmen im Betrieb, die Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen von Home Office, die Bewertung der Notwendigkeit von Kurzarbeit oder die Durchsetzung von Interessenausgleichen bei Insolvenzverfahren. Zudem mussten wir oftmals zu Transformationsthemen Stellung beziehen, die durch Corona gewissermaßen „beschleunigt“ wurden. Als Team stehen wir in solchen Situationen immer vor den Fragen: Was müssen wir zum Thema wissen? Wie können wir uns weiterbilden? Wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen? Welche Handlungsmöglichkeiten haben wir? Wir müssen also dazu fähig sein… …schnell neue Themen aufzunehmen. …uns nötigenfalls weiterzubilden. …uns rasch zu positionieren. … geeignete Strategien und Handlungsmodelle zu entwickeln. …klare Ziele und Verantwortlichkeiten zu definieren! Und genau hierbei kann uns das OKR-Modell helfen! Bei der Teamführung nach dem OKR-Modell geht es um Ziele. Genauer gesagt: Um ihre Vereinbarung, Überprüfung und Messung. Es ist ein ideale Methode, um neue Projekte oder Kampagnen zu starten. Eine kurze Einführung.. „OKR“ bedeutet „Objectives and Key Results“ und lässt sich mit „Ziele und Schlüsselresultate“ übersetzen. Das Modell wurde entwickelt, um die Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter oder Teams mit der Gesamtstrategie oder Vision der Organisation abzugleichen. Hierzu werden die Handlungsziele aller involvierten Einheiten und Personen vorab gemeinsam diskutiert, vereinbart und organisationsweit kenntlich gemacht. Daneben werden objektive, beziehungsweise messbare Indikatoren festgelegt, die für das Erreichen der betreffenden Ziele kennzeichnend sind. "Das Schlüsselresultate muss messbar sein. Am Ende kann man schauen – und zwar ohne argumentieren zu müssen: Habe ich das gemacht oder habe ich es nicht gemacht? Ja? Nein? Ganz einfach. Und ganz ohne Wertungen." John Doerr Nach Peter Ferdinand Drucker, der mit seiner 1954 erschienen Publikation Die Praxis des Managements den Grundstein zu diesem Modell gelegt hat, müssen diese Ziele spezifisch, messbar, erreichbar, wichtig und zeitlich terminiert sein. Auf der Basis dieses Konzepts haben Unternehmen wie Intel und Google das OKR-Modell entwickelt.OKR ist kein formal strenger Prozess, sondern ein Rahmenwerk, das sich auf den spezifischen Organisationskontext anpassen lässt. Mehr Agilität als Antwort auf ein dynamisches Umfeld Weshalb eignet sich OKR nun, um auf äußere Ereignisse schnell reagieren zu können? Wie fördert es agiles Teamwork und schnelles Handeln angesichts dynamischer Umfelder? Die Antwort: Die Zielvereinbarungen und Schlüsselresultate müssen in regelmäßigen und möglichst kurzen Abständen überprüft und neu formuliert werden. Zunächst auf der höchsten und allgemeinsten Ebene, dann auf der Ebene der verantwortlichen Teams. Auf diese Weise wird schnelles Reagieren möglich! Die Vorteile von OKR sind also: klare und bewegliche Zielvereinbarungsprozesse team- und ebenenübergreifende Synchronisation von Zielen agile Teamführung in dynamischen Umfeldern klare Erwartungen an das Agieren der MitarbeiterInnen Transparenz für alle Beteiligten Objektiv messbare Indikatoren für den Erfolg oder Misserfolg von Maßnahmen die Erleichterung der Ressourcenplanung Organisationen werden agiler, da sich die Reaktionsgeschwindigkeit in Bezug auf betriebs- oder gesellschaftspolitische Änderungen deutlich steigert. OKR ist einfach zu verstehen und lässt sich ohne komplizierte technische Infrastruktur implementieren. UND DAS BESTE IST: Im Prinzip benötigt man zur Umsetzung lediglich eine Excel-Arbeitsmappe oder besser noch ein teilbares Google Sheet! Worauf ihr achten solltet, um die Vorteile von OKR nutzen zu können: Im Betriebsrat sollte es eine verantwortliche Personen geben, die als OKR-Coach fungiert. Sie muss Einsatzbereitschaft zeigen und zeitliche Kapazitäten freimachen. Ihr müsst verschiedene Maßnahmen einführen, von denen der Prozess getragen wird. Dazu gehören die Planung, der regelmäßige Statusupdate, das Statusmeeting am Ende des Zyklus und die Retrospektive zur Erarbeitung von Verbesserungsoptionen. Die Schlüsselergebnisse (Key Results) sind klar zu beziffern beispielsweise in Kosten oder Prozentangaben, etc. Der Zeitrahmen ist zugunsten von Agilität immer so knapp wie möglich zu halten. Um die Transparenz zu gewährleisten, braucht ihr eine OKR-Liste in Form einer Tabelle, die alle einsehen können. Die Ziele sollten ambitioniert, aber realistisch sein. Negative Zielerreichungen solltet ihr als Anhaltspunkte zur Verbesserung zukünftiger OKRs nutzen. Um euch fokussieren zu können, sollten pro Team nur wenige Ziele vereinbart werden. Fehlende Disziplin bezüglich Transparenz, Fokus oder Einsatz kann OKR schnell zum Scheitern bringen. Ihr möchtet mehr zu dem Thema wissen und Insider-Tipps erhalten? Für nächste Woche haben wir ein Interview mit Jonas Kwaschik von Sleighdogs vorbereitet, der schon vielen Unternehmen und Organisationen bei der Einführung von OKR geholfen hat.

Die Jugend ist entscheidender Akteur im Prozess der gesellschaftlichen Selbsterneuerung. Und sie hält uns den Spiegel vor. Wir fragen junge betriebspolitisch Aktive, was sie gerne anders machen würden und wie sie die Zukunft sehen – eine Zukunft, die sie sehr stark mitgestalten werden. Dieses mal gibt uns Cheyenne Todaro (26), Betriebsrätin bei Mercedes-Benz in Mannheim, Auskunft über die Ausgestaltung der Arbeitswelt und ihres Gremiums in fünfzehn Jahren. Erfahrt von ihr die Chancen und Risiken der Transformation! Ein Interview. Hey Cheyenne, wo zeigt sich bei euch die Transformation am deutlichsten? Bei uns hier am Standort Mannheim zeigt sich die Transformation in der Produktion beispielsweise am Zuwachs der Robotic oder an neuen technischen Hilfsmitteln wie Pick-by-Light bzw. Put-to-Light. Es sieht aber nicht so aus, als ob der Mensch demnächst komplett von den Maschinen verdrängt wird. Für den Angriff der Roboter wird auch einfach zu wenig investiert. (lacht) Allerdings zeichnet sich ab, dass aufgrund des technologischen Fortschritts und vereinfachter Arbeitsprozesse qualifiziertes Personal in diesem Umfang nicht mehr benötigt werden. Das Lohnniveau wird insgesamt zurückgehen. Niedrigqualifizierte Arbeit wird aber nicht aussterben. Was sind derzeit die größten Herausforderungen für euren Betrieb? Die größte Herausforderung sehe ich in der Weiterqualifizierung der Beschäftigten. Die Menschen müssen mit dem technologischen Fortschritt mithalten können – sonst verlieren wir sie unterwegs. Wenn neue Systeme eingeführt werden, brauchen wir parallele Qualifizierungen. Alle müssen rechtzeitig mit einbezogen werden – nicht erst wenn die neuen Maschinen schon installiert sind. Das setzt aber auch die Lernbereitschaft seitens der KollegInnen voraus. Das Lernen muss wieder gelernt werden; lebenslanges Lernen muss das Motto sein. Den Beschäftigten ist das manchmal nicht ganz leicht zu vermitteln. Viele KollegInnen arbeiten lieber, als sich fortzubilden. Ich glaube, dass hierbei oft Versagensängste eine Rolle spielen. Es ist nicht einfach, ein neues volldigitales System zu verstehen, wenn man sich seit dreißig oder vierzig Jahren sich nicht mehr schulisch weitergebildet hat. Mit fortschreitendem Alter wird alles immer schwieriger. Die Transformation erfordert aber dass wir mitziehen. So ist das nunmal, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. Wie kann man die Beschäftigten darauf vorbereiten? Ich glaube, ein guter erster Schritt kann in solchen Situationen ein gemeinsamer, also für das ganze Team verpflichtender Besuch eines Transfomations-Seminares z.B. der IG Metall sein. Da bekommt man viel Input und kann abhängig vom Betrieb eigene Schwerpunkte setzen. Als ich selbst bei einer Qualifizierungsreihe mitgemacht habe, war ich sehr erstaunt, wie weit die Technik schon ist. Was alles möglich ist. Und an was Firmen wie Tesla und Google bereits arbeiten. Das kann schnell an einem vorbeigehen. Wo siehst du die Chancen der Transformation? Die Transformation bietet viele Möglichkeiten – wenn man sie sinnvoll gestaltet. Gottseidank haben wir in Deutschland ja umfassende Mitbestimmungsrechte und -pflichten. Diese werden aber oft nur unzureichend ausgeschöpft. Wenn wir von Gestaltungsmöglichkeiten sprechen, ist da noch viel mehr drin. Welche Ursachen hat diese mangelnde Ausschöpfung? Oft liegt das an schlechten Qualifizierungen bzw. Kenntnissen. Manchmal aber auch schlicht an Bequemlichkeit oder Über-Angepasstheit. In diesem Sinne plädiere ich simpel dafür, die Mitbestimmungsrechte konsequenter auszuschöpfen. Dies gilt insbesondere für die Mitgestaltung der Transformation. Wir müssen raus aus der Komfortzone und unsere Mitbestimmungsrechte und Pflichten wahrnehmen. Wie findest du als junge Betriebsrätin eure Arbeitsprozesse im Betriebsrat – möchtest du was verändern? Ich würde gerne das bewahren, was sich in den letzten Jahren bewährt hat. Und dennoch neue Wege wagen! Ich bin mit Abstand die Jüngste im Gremium und das ist manchmal nicht ganz einfach. Ich komme halt grundsätzlich mit einer ganz anderen Geschwindigkeit an. Beispielsweise verstehe ich die mangelnde Akzeptanz moderner Kommunikationskanäle wie Whatsapp oder Soziale Medien nicht. Als ob man da gleich völlig seine Privatsphäre aufgebe oder rund um die Uhr empfänglich sein müsse. Selbst mobiles Arbeiten ist für die meisten BR-Mitglieder noch Zukunftsmusik. Im Zug mal die Mails checken, an Konzepten arbeiten, Telefonate führen – keine Chance. Es gibt eine grundsätzliche Abwehrhaltung gegen alles Neue – als ob man gleich alles Alte über Bord werfen würde. Im Unterschied dazu bin ich als 26-Jährige eine „digital Native“. Das sind schon ziemlich unterschiedliche Voraussetzungen. Neben der Einführung neuer digitaler Tools würde ich gerne unsere Arbeitsmethoden und Entscheidungsprozesse verändern. Da ist uns der Arbeitgeber meilenweit voraus. Dort gibt es agiles Arbeiten in Teams. Zu den unterschiedlichen Themen werden ExpertInnen eingeladen bzw. hinzugezogen. Es findet ein Meinungsbildungsprozess statt. Positionen müssen nicht zwangsläufig zementiert werden, sondern kommen immer wieder auf den Prüfstand. Genau so etwas stelle ich mir für uns auch vor – ist aber im Moment noch Zukunftsfantasie. Wie sieht euer Verhältnis zum Arbeitgeber aus? Wie arbeitet ihr zusammen? Auch auf der Arbeitgeberseite habe ich es zum großen Teil mit abhängig Beschäftigten zu tun, denn, ob man es glauben mag oder nicht, auch ein Produktionsmeister kann mal die Unterstützung einer Betriebsrätin brauchen, weil er einen Konflikt mit seinem Vorgesetzten hat oder die Arbeitsverdichtung zunimmt. Natürlich ist das nicht immer einfach, aber ich denke, mir gelingt der Spagat. Auf den höheren Ebenen sehe ich dann aber doch überwiegend die Interessenkonflikte bzw. die Klassengegensätze. Das deckt sich auch mit den Verhandlungen, die von den Betriebsratsvorsitzenden einerseits und von den Personalchefs andererseits geführt werden. Da lässt sich ebenfalls ein distanziertes, professionelles und abgestecktes Verhalten beobachten. Und wie werden Konflikte ausgetragen? Konflikte gibt es natürlich immer wieder. Sie ergeben sich zwangsläufig aus dem kapitalistischen System und den Klassengegensätzen. In der Realität changieren wir aber zwischen Konfliktbereitschaft und abgeklärten Pragmatismus – den ich manchmal schwer verdaulich finde. Beispielsweise erkenne ich in meiner Umwelt ein mangelndes Bewusstsein dafür, dass die Gewinne immer noch sehr ungerecht an die ArbeiterInnen verteilt werden. Dabei arbeiten wir in einer Branche, die jährlich Rekordgewinne macht. Unsere Aufgabe ist es, hierfür das Bewusstsein zu schaffen. Beispielsweise mit Hilfe der kapitalismuskritischen Seminare der IG Metall. Ein anderes Reizthema ist für mich „Fremdvergabe“ bzw. „Outsourcing“. Auf diesem Weg können oft die Personalkosten gesenkt werden, weil viele Firmen ein anderes Lohnniveau haben als Daimler. Eigentlich haben wir als Betriebsrat in diesem Punkt einen effektiven politischen Stellhebel. Die Deals sehen dann aber oft so aus, dass wir Leiharbeit zulassen und im Gegenzug Investitionenszusagen oder Garantien für die Stammbelegschaft ausgesprochen werden. Es gibt also ArbeiterInnen erster und zweiter Klasse, die gegeneinander ausgespielt werden, was mich auf die Palme bringt. Hier würde ich mir mehr Konfliktbereitschaft und weniger Egoismus wünschen. Wo siehst du euch in fünfzehn Jahren als Gremium? Ich werde hoffentlich sehr viel mehr junge weibliche Kollegen haben. Frauen werden insgesamt mehr Verantwortung übernehmen. Wir werden agil arbeiten. Und wir werden besser darin geworden sein, die Beschäftigten nach ihrer Meinung zu fragen. Wir werden beispielsweise für Abstimmungen oder Meinungserhebungen moderne Tools benutzen. Unsere Betriebsversammlungen werden interaktiv gestaltet sein. Denn es ist doch schlicht so: Wenn ich in Verhandlungen gehe, wird das Ergebnis doch immer bessere Akzeptanz finden, wenn alle einbezogen waren und es „unser“ Ergebnis ist. Mitentscheiden sollten bekanntlich diejenigen, um die es auch angeht. Ich habe einfach keinen Bock mehr auf StellvertreterInnen-Politik. Man sollte nicht ständig den Anderen das Kämpfen überlassen, sondern es gemeinsam durchziehen. Und wo siehst du in fünfzehn Jahren Daimler bzw. euren Betrieb? Ich sehe Daimler am Scheideweg. Daimler wird massiv investieren und Neues wagen müssen, wenn sie mithalten wollen mit Google, Tesla und Co. Das betrifft den Konzern als Ganzes – ein bisschen Digitalisierung ist zu wenig. Es geht darum, Mobilitätsanbieter zu werden und nicht nur Autos zu produzieren. Im Vergleich zu Google ist Daimler mittlerweile winzig – Google hat es aber natürlich auch leichter, weil es für diesen Konzern kaum soziale Regelungen gibt. Was noch? Die Arbeit wird hoffentlich ergonomischer und effizienter sein. In der Fertigung werden wir schneller und besser zusammenarbeiten und die Kundenorientierung optimiert haben. Ich möchte aber auch eine klassenbewusste, werteverbundene und gebildete Belegschaft. Es ist wichtig, dass wir kämpferisch bleiben, denn wir werden höchst wahrscheinlich auch in fünfzehn Jahren noch im Kapitalismus leben. Wir müssen nicht wegen jedem Quatsch die Revolution ausrufen, aber wir sollten uns auch nicht vom Arbeitgeber erpressen lassen. Jubeln bei Fremdvergabe wird hoffentlich Vergangenheit sein! Cheyenne Todaro (26) ist stellvertretende Vertrauenskörper-Leiterin sowie Betriebsrätin des Mercedes-Benz Werks Mannheim, einem Produktionswerk für Truck-Motoren und Stadtbusse. Insgesamt sind über 9000 Menschen in diesem Werk (Daimler Truck AG / EvoBusGmbH) beschäftigt.