„Paradoxe Intervention“ ist in der Bildungsarbeit keine Unbekannte. Wir stellen uns mal folgendes Szenario vor: In der ersten Tarifverhandlung legen die Arbeitgebervertreter das Skript von Gesamtmetall zur Seite, stimmen den 8 % zu, verzichten in den nächsten Jahren auf Personalabbau und Standortverlagerungen, weil auch sie von den mit Steuermitteln finanzierten Entlastungsmaßnahmen profitieren und fordern mit uns gemeinsam von der Bundesregierung eine konsequente Steuerpolitik, um Krisengewinne und große Vermögen zu besteuern. So oder ähnlich - ist das so paradox in diesen Krisenzeiten? Vieles, was im Moment erlebt und getan wird, wäre vor wenigen Monaten noch unvorstellbar gewesen. Warum also nicht mehr Intervention, nicht nur vom Staat? Leider zeichnen die Tarifverhandlungen ein ganz anderes Bild: Es werden Untergangsszenarien an die Wand gemalt, nach unten analysiert und mit Forderungen nach noch mehr Differenzierung und Variabilisierung von bestehenden Tarifbestandteilen ganz tief in die Mottenkiste gegriffen. Das, was fehlt, ist ein verhandelbares Angebot. Das, was fehlt, ist eine Entgelterhöhung als Anerkennung der Belastungen und Wertschätzung der Leistungen der Belegschaften. Solidarität gewinnt – dafür stehen wir, das ist unser Statement und Commitment, wenn wir in diesen Tagen und Wochen in den Betrieben unterwegs sind. In allen Bezirken, überall vor Ort, gehen Tausende von Metaller:innen bereits jetzt auf die Straße, um für unsere Forderung nach 8 % mehr Entgelt zu streiten. Klar, es geht um mehr Geld – gerade jetzt, bei Preissteigerungen, die vor wenigen Monaten noch unser Vorstellungsvermögen überfordert hätten. Aber nicht nur das, diese Preissteigerungen treffen ins Mark: Es geht um eine warme Wohnung, um Lebensmittel, um die Tankfüllung, mit der es zur Arbeit geht. Wer in diesen Zeiten mit vielen Beschäftigten spricht, merkt aber auch: Es geht um mehr! Es geht um Verteilungsgerechtigkeit! Wir haben unsere Tarifkampagne und Entlastungskampagne „Krisengewinne abschöpfen – Kosten deckeln!“ von Beginn an zusammen gedacht und haben ordentlich Druck gemacht. Die Politik hat geliefert: direkte Hilfen für die Haushalte, Verlängerung der Kurzarbeit, Gaspreisdeckel... Auch die Industrie profitiert vom Gaspreisdeckel. Jetzt geht es darum, diese Entlastungen schnell und unbürokratisch weiterzugeben, damit sie unmittelbar wirksam werden und direkt im Geldbeutel der Kolleg:innen ankommen. Gleichzeitig bleibt unsere Kritik an der Verteilungspolitik. Die Beschäftigten haben in den letzten Jahren – jenseits der Kameras – mit vollem Einsatz, hochflexibel reagiert und neben Kurzarbeit, Homeoffice und Überstunden auch noch die Kinder im Homeschooling betreut. Während Beschäftigte und ihre Familien also an ihre Belastungsgrenzen gehen, während die Politik mehr als 200 Milliarden in die Hand nimmt, um gegenzusteuern, bleibt die Frage: Wo sind eigentlich diejenigen, die ordentlich Gewinne machen, die Übergewinne aufgrund der Krise abschöpfen und / oder bereits über große Vermögen verfügen. Wo ist der gesellschaftliche Beitrag, wo ist die Verantwortung? Die Verunsicherung ist groß, die gesellschaftlichen Bruchlinien sind dünn. Es braucht eine gemeinsame Verantwortung aller Demokrat:innen in diesem Land, den Rechten nicht das Feld zu überlassen, wenn die Verunsicherung im Hier und Jetzt, aber auch mit Blick auf die Zukunft groß ist. Ein starker Staat, eine gefestigte Demokratie, eine stabile Konjunktur, das sind die Voraussetzungen, um handlungsfähig zu bleiben und glaubwürdig für Zuversicht zu werben. Solidarität gewinnt - Eigentum verpflichtet – wann, wenn nicht jetzt? Irene Schulz ist seit November 2013 geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall. Zu den Aufgaben der diplomierten Politikwissenschaftlerin gehören die Gewerkschaftliche Bildungsarbeit/Bildungszentren, Kampagnen und Erschließung sowie die Initiative „Respekt! Kein Platz für Rassismus.“

Ferdije Rrecaj, Leiterin des Bildungszentrums Beverungen, wirbt für mehr Persönlichkeitsentwicklung, mehr Praxis, mehr Teamwork. Dafür sollten wir weniger den Kopf in den Sand stecken und besser verstehen, wie voraussetzungsvoll Bildungsarbeit ist. Ein Gespräch anlässlich der Tarifbewegung über einen Bildungsansatz, der noch stärker an den betrieblichen Herausforderungen ansetzt und die Qualifikation von kampagnenfähigen Handlungskollektiven in den Fokus nimmt. Wir haben 60 Minuten Zeit und möchten mit Dir über die Rolle der Bildung in der Zeit zwischen Betriebsratswahl und Tarifbewegung sprechen. Wie blickst Du als Leiterin eines Bildungszentrums auf diese nächste Tarifrunde? Es gibt gerade Vieles, was die Situation besonders macht. Die Tarifbewegung ist eine Tarifauseinandersetzung, die eingebettet ist in die bekannte Ausnahmesituation aus Pandemie, Krieg, Klimawandel und seit Mitte des Jahres eine verschärfte wirtschaftliche Situation, einhergehend mit steigenden Energiekosten. Was es für berechtigte Forderungen öffentlich schwierig macht, ist die heute hohe und, wie es aussieht, noch weiter steigende Inflationsrate. Haben wir denn in dieser vielschichtigen Krise die Talsohle erreicht, oder geht es weiter bergab? Ich glaube, diese Frage kann niemand beantworten. Aber was ich sicher sagen kann, ist, dass uns diese Multikrise nicht lähmt. Wir sind spätestens seit Jahresbeginn in einer Hab-Acht-Stellung. Uns ist bewusst, dass die Auseinandersetzung in dieser Tarifrunde noch härter wird, als in den Jahren zuvor. Wir steuern auf eine intensive Tarifauseinandersetzung zu! Aber Krisen hatten wir doch immer! Ölkrise, Kreditkrise, Finanzkrise, Wirtschaftskrise… Wer sich die jährlichen Änderungen des BIPs anschaut und parallel dazu die Tarifabschlüsse, sieht, dass es immer gute und eher schwierige Zeiten gab. Ja, das stimmt im Grundsatz. Die Anzahl der Großlagen aktuell ist allerdings schon bezeichnend. Aber es sind nicht nur die äußeren ökonomischen Faktoren und geopolitischen Konflikte, die alles intensiver machen. Wir beobachten gleichzeitig einen Generationenwechsel im Betrieb. Das ist an sich gut. Viele neue Betriebsrät:innen und Vertrauensleute haben allerdings ganz andere Erwerbsbiografien, haben eine andere Sozialisation erfahren, als die Kolleg:innen zuvor. Während sich in meiner Generation die meisten bereits zuvor engagiert und in dieser Zeit ein gewisses Vorwissen erworben haben, ist das heute bei vielen neu gewählten Kolleg:innen nicht mehr der Fall. Die Frage ist ja, wie wir diese schnellstmöglich auf Stand bringen, damit diese im Sinne der Belegschaften handlungsfähig werden. Reichen denn die Grundlagen-Seminare nicht? Mit den BR-Wahlen sind Kolleginnen und Kollegen neu in den Gremien. Unsere regionale Bildungsarbeit ist schon ganz fleißig bei der Arbeit, diese mit dem Einstiegsseminar BR 1 zu qualifizieren. Wenn man sich bewusstmacht, dass Betriebsrat/ Gewerkschafter kein Ausbildungsberuf ist, wird klar, was alles nötig ist um eine Kollegin/ einen Kollegen von Beginn an gut zu begleiten, denn neben der betrieblichen hat es auch eine gesellschaftliche Dimension. Angefangen beim Grundwiderspruch bzw. Interessensgegensatz, das Verständnis für das Duale System der Interessenvertretung, bestehend aus den gewerkschaftlichen Vertrauensleuten, Aktiven und den Betriebsräten, wie es in Deutschland nach dem 2. Weltkrieg konstituiert wurde und was das konkret für die praktische Umsetzung bedeutet. Dies wird nicht in der Schule erlernt und selbst falls doch, ist es doch etwas anderes, Interessenvertretung direkt und auf die eigene Person bezogen am Arbeitsplatz zu erfahren. Erfahrungen aber schärfen das Bewusstsein. Interessenvertretung ist kein gewerkschaftliches Anliegen, sondern eine faktische Notwendigkeit, die im Gesetz festgeschrieben ist. Als Betriebsrät:in muss ich das große Ganze verstehen und gleichzeitig Tarifverträge lesen und Detailfragen beantworten können. War das früher anders? Das war ein anderer Zeitgeist. Der bedingungslose Liberalismus, der in den 80ziger Jahren in Europa entfesselt wurde, hat den aus der Willy Brandt-Ära hervorgegangenen Ansatz Mehr Demokratie zu wagen diskreditiert und für weite Teile der Politik schlicht abgelöst. Ab Mitte der 2000er Jahren folgte die nächste Welle neoliberaler Ideologie, die natürlich in vielerlei Hinsicht ihre Spuren hinterlassen hat. Die kollektive Perspektive wurde zunehmend vom Individualismus abgelöst. Nun will ich aber nicht von einer Entpolitisierung sprechen. Wenn wir die wöchentlichen Demonstrationen in den Nachrichten verfolgen, sehen wir, wie politisiert die Gesellschaft sein kann. Nur geht das politische Engagement einiger Bürger:innen leider in die falsche Richtung. Mit Blick auf die Gemengelage aus Inflation und geringem Wirtschaftswachstum ist das sicher eine zutreffende Einschätzung. Welche Fähigkeiten sind denn jetzt besonders gefragt? Bevor ich die Frage beantworte, möchte ich noch einmal einen Schritt zurückgehen und ganz grundsätzlich die Ausgangssituation hervorheben: Wir hatten es vorhin davon, dass es ziemlich Voraussetzungsvoll ist, Menschen zu einer kollektiven Aktion zu bewegen. Die Menschen – unsere Kolleginnen und Kollegen müssen verstehen, dass die Frage der Gewerkschaftsmitgliedschaft in ihrem eigenen Interesse mit einem klaren JA zu beantworten ist, dass sie, wenn es um Tarifauseinandersetzungen geht, für ihre ureigenen Belange einstehen (müssen), gemeinsam mit der betrieblichen Interessenvertretung und der IG Metall, und sie nicht einfach irgendeiner Organisation dienen. Es ist Ihr Gehalt, Ihre Arbeits- und auch Ihre Lebenszeit. Genau wie im Unternehmen müssen wir in unserem gewerkschaftlichen Agieren arbeitsteilig vorgehen: Der Weg der Entstehung eines Tarifvertrages von der Tarifforderung bis zu Umsetzung braucht die Zusammenarbeit über alle Ebenen – Betrieb, Geschäftsstelle, Bezirksleitung, Vorstand. Es sind Verständigungsprozesse über alle Ebenen, da fällt es manchmal schwer zu verstehen, dass man für die eigenen Interessen und Belange einsteht. Das gemeinsame Handeln, das Entwickeln von Konzepten und Ideen wie es am besten gehen kann und wie wir am erfolgreichsten sind, braucht alle Beteiligten - den Vorstand, Geschäftsstellen, Bezirksleitungen bis zu den betrieblichen Kolleg:innen – es ist wenn man so will, eine konzertierte Aktion. Der Weg dorthin führt unter anderem auch über die Bildung. Die Frage ist doch: Was muss ich wissen, damit ich konstruktiv für meine ureigenen Belange einstehen kann. Was sind notwendige Vorkenntnisse, wie muss ich mich verorten, um mich für mich und meine Kolleg:innen einsetzen zu können. Die Kommunikation dabei ist wichtig, kein Zweifel. Aber dem muss auch Handeln folgen. Es geht darum, das Heft für sich selbst in die Hand zu nehmen. Diese Aufgabe ist schon ziemlich voraussetzungsvoll, es macht aber auch Spaß, so viele Entwicklungswege und -prozesse von Kolleg:innen mitzuerleben und zu begleiten. Sind diese denn nicht mehr gegeben? Das ist doch seit jeher die Grundvoraussetzung?! Doch, es ist aber gleichzeitig auch so, dass wir zunehmend Kolleg:innen haben, die bisher weniger stark gewerkschaftlich sozialisiert wurden. Die üblichen Entwicklungsbiografien, die wir kannten und auf denen unsere Kommunikation aufsetzte, sind heute anders: Lehre, Ausbildung, lange im gleichen Betrieb, Vertrauensfrau bzw. Vertrauensmann, viel Zeit, sich zu organisieren, als Vertrauensfrau/-mann Seminare zu besuchen um Vorwissen aufbauen zu können; viel Zeit, um Erfahrungen zu machen. Heute gibt es weniger Menschen, die diese Entwicklungswege haben und damit das gewerkschaftliche System kennen und verstanden haben, einigen fehlt das Verständnis über das System der industriellen Beziehungen in Gänze. Wir treffen in unseren Seminaren immer mehr auf Kolleg:innen, die Gewerkschaft nur aus den Medien kennen. Die Menschen müssen wissen, warum sie dabei sind und sich bewegen. Es ist also zunächst eine Frage der Mitglieder, eine Frage des Bewusstseins. Wenn ich nicht weiß, warum ich dabei bin, gepaart mit einer durchaus verbreiteten gesellschaftlichen Dienstleistungs-Mentalität: “Ich zahle, dann bekomme ich”, dann werde ich/ werden wir nicht erfolgreich sein. Wie bekomme ich dieses Manko aus der Welt? Wir müssen wieder Strukturen entwickeln, um die Menschen nach und nach an die Gewerkschaften heranzuführen. Verantwortung zu übernehmen und verantwortungsvoll zu handeln! Das sind aber Prozesse, die weit über diese Tarifbewegung hinausgehen. Wir merken, dass es auch in den regionalen Seminaren immer mehr um die Positionierung, die Haltung von Interessenvertreter:innen und die Rollen-/Aufgabenteilung gehen muss. Unsere Grundlagenseminare sind oftmals der erste Berührungspunkt mit uns. Das müssen wir mit den Referent:innen in Arbeitskreisen stärker diskutieren. Wenn Teilnehmer:innen in den ersten Seminaren nicht die Grundlagen verstehen und nicht eine Haltung entwickeln, dann werden sie ohne dieses Grundverständnis, ohne dieses Fundament ihre Rolle und Aufgabe anders mit Leben füllen, nämlich nur halb. Wie viele der Teilnehmer:innen, die zu Euch ins Bildungszentrum kommen, spüren, erleben und empfinden die gesamtgesellschaftliche Dimension - und wie viele sind da blank? Alle haben unterschiedliche Erfahrungshintergründe, die Gruppenmitglieder sind sehr unterschiedlich, genau das müssen wir im Gruppenkontext, im kollektiven Lernen ausgleichen. Ich habe regelmäßig erlebt und erlebe regelmäßig, dass Menschen “Aha-Erlebnisse” im Seminar haben, und erst nach der Wahl die Dimension Ihrer Möglichkeiten, die Chancen und den Charakter der Aufgabe Betriebsrät:in verstehen. Die Menschen wissen schon ganz konkret, was sie brauchen, aber viele wissen nicht genau, wie es nach dem Seminar ganz praktisch und konkret weitergeht im Betrieb. Müsste dann nicht eigentlich das ganze Gremium ins Seminar kommen? Ja, das passiert auch vermehrt. Wir versuchen einen gemeinsamen Ausgangspunkt zu schaffen und ein gemeinsames Verständnis herzustellen, denn jede:r interpretiert je nach seinen bzw. ihren Erfahrungen die Dinge unterschiedlich. Diese Multiperspektivität des Gremiums ist konstruktiv, wenn wir einen gemeinsamen Ausgangspunkt definieren können. Die meisten Teilnehmer:innen kommen allerdings frisch gewählt rein und denken Interessenvertretung für Ihre Abteilung und ihr nächstes Umfeld zu machen. Es geht im Betriebsrat aber nicht nur um eine Abteilung oder nur den Betrieb, das Ganze hat eine gesellschaftliche Dimension. Und das bringt Komplexität. Nun ist Betriebsrät:in ja leider kein Ausbildungsberuf, sondern unsere Bildungsarbeit übernimmt diese Rolle der Ausbildung. Und zur Frage nach den Fähigkeiten gehört auch, was für ein Bild geben wir ab? Positionieren wir uns beispielsweise als Betriebsrat explizit als IG Metall Betriebsrat? Ich frage häufiger IG Metall-ferne Kolleg:innen, wie sie uns eigentlich sehen. In der Regel antworten diese dann: “Na, mit Warnweste, rotem Transparent und Trillerpfeife.” Aber das ist doch nur ein Mini-Teil eines großen Bildes welches wir als Gewerkschaft abgeben. Dass wir diese Verantwortung gemeinsam besser angehen können, leuchtet ein. Die unterschiedlichen Perspektiven der einzelnen Betriebsratsmitglieder zu bündeln, setzt sicherlich Energie und Fähigkeiten frei. Aber wie stellen wir kollektives Handeln her? Da es vom Gesetzgeber aus gesehen verschiedene Grundlagen sind, für die Qualifizierung von Betreibsrät:innen und Vertrauensleuten/ Aktiven, bieten wir für Vertrauensleute und für Betriebsrät:innen Bildungsangebote in unseren Bildungsprogramm. Nun haben wir aber nicht überall Vertrauensleute. Doch dort, wo beide Säulen der Interessenvertretung vertreten sind, stellt sich die Frage, wie arbeiten Betriebsräte mit Vertrauenskörper-Leitungen zusammen? Es macht Sinn, wie im Strategieprozess die IG Metall vom Betrieb aus denken kodiert ist, dicht an den Betrieben dran zu sein. Direkt in die Betriebe zu gehen, die Theorie direkt in der Praxis anzuwenden und die individuellen Erfahrungen einzubinden. Wir können die Akteure von Anfang an gemeinsam handlungsfähig machen. Und gleichzeitig die Frage beantworten, wie ich Mitglieder beteilige und Nichtmitglieder aktiviere. Haben wir in den letzten Jahrzehnten denn zumindest die Bildung nicht “vom Betrieb aus” gedacht? Ich habe 2009 in Beverungen als Bildungsreferentin angefangen. Damals wurde ich noch von den Kolleg:innen Bildungsreferent:innen gefragt, warum ich ständig in die Betriebe herausfahre, die Bildungsarbeit sei doch Bildungszentrum zu tun. Bildung wurde und wird als Zweckbildung für die Politisierung und gemeinsame Handlungsfähigkeit gesehen, es hat sich aber seit damals doch vieles verändert. Die Frage ist doch, welche Bildung führt uns gemeinsam zum Ziel? Meiner Ansicht nach müssen wir mit Bildungsformaten noch näher und schneller in die betriebliche Praxis reinkommen. Das ist über ein Jahrzehnt später, richtiger denn je, und wir müssen noch mehr in diese Richtung ausprobieren und entwickeln. Das Bildungszentrum der Zukunft sind dann mehrere Busse? Jein… wir müssen praxisnah, spezifisch und anwendungsorientiert gemeinsam mit den Geschäftsstellen und den Betrieben Aktionen planen wie bspw. mit dem Format „Bildungsblitz“, um schnell großformatig gemeinsam Menschen anzusprechen. Interessenvertretungsarbeit ist Beziehungsarbeit, d.h. wir müssen uns mehr Gedanken darüber machen, wie wir auch Nicht-Mitgliedern einen Einblick in unsere tatsächliche Arbeit und Haltung zu geben, wir müssen Möglichkeiten schaffen, in denen wir uns anders kennenlernen können und möglicherweise auch andere Zugänge schaffen. Das klingt aufwendig und ein wenig im Moment verhaftet. Bleibt genug Zeit, die Bildung weiterzuentwickeln, und proaktiv Programme für die kommenden Krisen vorzubereiten, oder laufen wir den Krisen hinterher? Wir machen keinen blinden Aktionismus! Selbstverständlich versuchen wir heute Antworten zu finden auf die Fragen, wohin die Reise geht. Was sind die Probleme der nächsten Wochen, Monate, Jahre? Wie wirkungsmächtig werden wir künftig sein, wie müssen wir unsere Kultur weiterentwickeln? Wie können wir heutige Innovationen in künftige Routinen überführen? Dazu müssen wir mutig sein, Fehler zulassen und moderne, zeitgeistige Inhalte in neuen Formaten ausprobieren. Wenn wir nicht im Bildungsbereich den Mut und den Raum haben, wie es auch anders gehen kann, dann weiß ich nicht, wie und wo es sonst klappen soll. Und um noch einmal explizit auf die Krisen zurückzukommen: Veränderungen hat es immer gegeben. Nur die Dynamik ist eine andere, die Komplexität ist gestiegen. Strategische Fragen und zunehmend das Mantra der agilen Arbeit rücken deshalb immer stärker in den Fokus. Und trotzdem dürfen wir nicht vergessen: Wenn ich die Grundlagen nicht kenne, dann habe ich trotz bester Soft Skills und hohem Prozesswissen keine Chance mich politisch durchzusetzen. Letzte Frage: Bildung ist immer Reflexion, und wir sprechen die ganze Zeit schon darüber. Wir alle haben das Gefühl, die Anforderungen werden immer größer. Wird die Persönlichkeitsentwicklung deshalb eine immer größere Rolle spielen? Das ist bereits heute so. Wenn ich auf meinen Weg in die Gewerkschaft zurückblicke, hat die Bildungsarbeit ganz viel mit mir gemacht. Ich habe Chancen erhalten, viel über Themen mithilfe anderer gelernt. Und so geht es vielen Kolleg:innen, mit denen wir diese Entwicklungswege beschreiten. Es geht nicht nur um Solidarität, sondern das gemeinsame Lernen und um persönliche Entwicklung. Bildung bietet Räume, in denen wir gemeinsam lernen und Handlungskonzepte für die direkte betriebliche Praxis entwickeln. Das ist ein integraler Bestandteil der Bildung. Jeder und jede, und wir als Bildungsabteilung im Ganzen sind Teil des Transformationsprozesses, und nicht Außenstehende. Auch wir müssen uns bewegen und ändern! Es führt kein Weg daran vorbei, alles gemeinsam zu denken. Wir müssen das Gute bewahren, aber auch Neues zulassen. Das ist die Verantwortung jeder Generation im Kant’schen Sinne. Liebe Ferdije, vielen Dank für das Gespräch. Ferdije Rrecaj, ist Leiterin des IG Metall-Bildungszentrums Beverungen. Sie sagt von sich selbst, dass sie schon immer gerne Neues ausprobiert hat und daher auch ihr Entwicklungsweg eher untypisch verlaufen ist. Ohne Gewerkschaftlichen Hintergrund hatte sie im Seminar ihren Gewerkschaftlichen AHA-Moment und wusste, dass sie hier arbeiten und wirken will. Diesen Moment auch für andere zu kreieren, ist ihr persönlicher Antrieb - und sie ist fest davon überzeugt, dass eine sich stetig weiterentwickelnde Bildungsarbeit dafür den besten Rahmen bietet. Und da sie sich selbst so stark für Entwicklungen interessiert, ist nur schlüssig, dass die Begleitung von Entwicklungsprozessen in Teams/Gremien ein besonderer Schwerpunkt ihrer Arbeit ist.

Alexandra Tode ist neugewählte Betriebsrätin und stellvertretende VK-Leiterin im Bezirk Küste. Sie hat uns erzählt, wie es mit der Tarifbewegung bei ihnen im Betrieb aussieht, vor welchen Herausforderungen sie aktuell stehen und was sie alles machen, um die Beschäftigten auf die Tarifrunde vorzubereiten. Darüber hinaus hat sie uns ihre Vision für eine gelungene Betriebsratsarbeit genannt - und dass sie in unseren Seminaren alles lernt, was sie für ihre Arbeit braucht und dabei ganz besonders den kollegialen Austausch schätzt. Ein Gespräch über Transparenz, Aktion und Kooperation. Liebe Alexandra, wir blicken immer aus der Perspektive der Bildungsabteilung auf die Dinge. Die Tarifrunde steht vor der Tür. Wo steht Ihr? Ich bin im April frisch in den Betriebsrat gewählt worden in einem Betrieb mit ca. 500 Kolleg:innen, wovon 70 % Mitglieder in der IG Metall sind. Wir fangen also nicht bei Null an, trotzdem wollen wir die Tarifrunde nutzen, um wieder sichtbarer zu werden und gleichzeitig einige unserer Aktiven wieder etwas stärker einzubinden. Wir nehmen auch gerade an den Workshops zur aktuellen Tarifrunde teil. Ich bin die einzige aus dem Betriebsrat, die mitmacht. Die anderen Teilnehmer:innen im Workshop sind alles aktive Vertrauensleute in unserem Bezirk. Die Workshops bieten mir einen wertvollen Austausch; ich fühle mich vorbereitet. Macht Ihr aktuell Aktionen, bei denen die Workshops geholfen haben? Ja, wir sprechen vor den Werkstoren unsere Kolleg:innen an, erinnern, informieren, motivieren und zeigen: Die Gewerkschaft lebt. Wir bauen einen Stand auf, ziehen uns auffällig an, haben Give Aways dabei, verteilen Infoblätter und erklären, was ansteht. Eine Tarifrunde bedeutet, dass wir zum einen für unsere Bedürfnisse einstehen müssen. Zum anderen kann die Tarifrunde aber bedeuten, dass wir in den Arbeitskampf ziehen. Unsere Aktionen vor den Werkstoren sind also keine Folklore, sondern halten den Laden zusammen und erinnern die Arbeitgeber:innen an die Rolle der Arbeitnehmer:innen im Betrieb. Darf ich fragen, wie viele in der Regel stehen bleiben? Das ist ganz unterschiedlich. Manchmal sind es 5 von 20, wenn es Gruppen sind, dann bleiben aber auch mal 10 von 10 stehen. Das hängt aber auch von vielen anderen Faktoren ab - wie das Wetter ist, die Zeit, die die Leute haben - wir sprechen sie ja auf dem Weg zur Arbeit an. Was uns auf jeden Fall alle sagen ist, dass unser Stand sehr einladend ist. Schön zu hören! Wusstest du vom Start weg, was du als Betriebsrätin zu tun hast? Grundsätzlich schon, denn es geht um mich und meine Kolleg:innen, es geht um den Menschen am Arbeitsplatz. Menschen investieren sehr viel Zeit und sich selbst, das macht ja auch was mit Dir! Gleiches gilt für meine Arbeit als Betriebsrätin. Ich bekomme so viele Einblicke, sei es im Arbeitsrecht oder Arbeitsschutz, zur Frage, wie wir die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen mit besonderen Bedürfnissen fördern. Meine Arbeit ist eine so umfangreiche Sache, aber diese Einsicht fehlt vielerorts. Ich glaube, es gibt immer noch Leute, die denken: Ihr trinkt ja ohnehin nur Kaffee. Wie könnten wir das ändern? Wie könnte eine andere Art der Zusammenarbeit im Betrieb aussehen? Ich finde Transparenz unheimlich wichtig. Den Mitarbeiter:innen mitteilen und aufzeigen, woran wir gerade arbeiten. Das ist aber nicht nur unsere Aufgabe, das müsste auch die Geschäftsführung tun. Gemeinsam müssen wir den Kolleg:innen das Gefühl geben, dabei zu sein. Stattdessen muckeln alle so vor sich hin. Wenn wir etwas erreichen wollen, müssen wir alle an einen Tisch holen und endlich einmal das offene Gespräch suchen. Wir müssen gemeinsame Ziele finden, denn wenn Menschen gemeinsame Ziele haben, dann haben wir uns zumindest schon einmal auf die Richtung geeinigt. Dann geht es nur noch darum, gemeinsam den Weg dorthin zu finden. Und gelingt euch das im Betrieb? Es geht meiner Ansicht nach allzu oft der Blick für das Große Ganze verloren. Jede:r geht nach Hause, und schaut, was als Nächstes im unmittelbaren Umfeld ansteht. Es fehlt mir das: Gemeinsam geht auch mehr! Wir müssen uns hinsetzen, sprechen und uns Zeit nehmen. Ich denke, das gilt auch für die anderen großen Themen, wie jetzt in der Tarifrunde. Manche wissen genau Bescheid, manche gar nicht, wiederum andere interessiert es nicht, was wir sagen oder machen oder fordern. Es kommt auch auf die Tagesverfassung an, einige sind gestresst, sie haben ja alle auch ihre eigenen Probleme und Herausforderungen. Und dafür sind die Schulungen so wichtig, die richtige Rhetorik, um Argumente vorzutragen, die Geduld, sich auch Beschimpfungen anzuhören, das Talent nicht abzuschweifen, sonst landest du schnell bei Ukraine oder beim Klima. Super, dass die IG Metall genau dafür Weiterbildungen bietet. Vorausgesetzt, ihr trefft den richtigen Ton: Wie schaffst du es, dass die Kolleg:innen für eure Forderungen auch einstehen? Es kommt auf die Situation an. Eigentlich weiß doch jeder ziemlich genau, was er oder sie zum Leben braucht. Aber, um sie wirklich zu überzeugen, dafür müssen wir Verständnis und Auseinandersetzung organisieren und Gespräche führen. Ich denke, für solche positiven Gespräche sollten wir uns einfach mehr Zeit nehmen und im kleinen Kreis, in Ruhe zusammenkommen. Das geht vorm Werkstor vor der Arbeit nicht, wir wollen auch niemanden von seiner Arbeit abhalten - das ist auch dem Arbeitgeber wichtig. Wir müssen also sehr konstruktiv sein. Deshalb führen wir jetzt extra eine Sprechstunde ein, Die Frage ist dabei ja auch, ob wir im Betrieb mehr Mitglieder gewinnen. Ich finde, wir brauchen Fingerspitzengefühl bei der Mitgliederfrage. Erschließung und Tarif zusammenzudenken ist gut, aber in der Praxis nicht einfach. Es ist eine Gratwanderung, denn die Mitgliedergewinnung liegt nicht allen. Wir haben im Betrieb eine positive Stimmung gegenüber dem Betriebsrat in der Tarifrunde. Den Menschen ist die Wichtigkeit bewusst und trotzdem gibt es natürlich Trittbrettfahrer:innen, die hoffen und darauf bauen, dass die anderen das tun, was sie selbst machen sollten. Welchen Stellenwert hat Bildung jetzt im Rahmen der Tarifrunde? Es ist schön, sich mit anderen Betriebsrät:innen aus anderen Unternehmen austauschen zu können. Dieser Meinungsaustausch ist unheimlich wichtig. Vor allem aber müssen wir alle die gleiche Sprache sprechen, und natürlich müssen wir alle straight ins Gespräch gehen können, die Forderung verstehen und erklären können, dass es nicht einfach nur darum geht, ein Stück Käse pro Monat kaufen zu können, sondern, dass es jetzt wirklich wichtig ist. Hier denke ich insbesondere an Rhetorik- und Kommunikationsseminare. Sie sind wichtig auch in Hinblick auf die Ansprache von Menschen, die an unserer Arbeit interessiert sind und die überlegen, Mitglied zu werden. Liebe Alexandra, vielen Dank für die Einblicke in deine Arbeit. Alexandra Tode kommt von der Küste und ist neugewählte Betriebsrätin und stellvertretende VK-Leiterin im Bezirk Küste. Sie ist mit der neuen Funktion Anfang des Jahres nach langen Zeit wieder in die IG Metall eingetreten.

Stefan Schaumburg, Leiter des Funktionsbereichs Tarifpolitik, und Sebastian Gasior, Leiter des Ressorts Strategische Erschließung, haben gemeinsam die Kampagne “Aktiv für Tarif” entwickelt. Wir haben sie gefragt, warum sie neue Wege gegangen sind, was sie aus dieser Zusammenarbeit mitnehmen und wie sie es trotz der angespannten Lage schaffen, aus der Tarifrunde eine Tarifbewegung zu machen. Die Zeichen stehen auf Krise, gerade der Krieg, die Verknappung des Gases und die zunehmende Inflation machen Unternehmen wie Arbeitnehmer:innen gleichermaßen zu schaffen. Können diese Themen in der aktuellen Tarifverhandlung überhaupt richtig behandelt werden? Und wenn ja, wie? Stefan Schaumburg – Die Themen sind nun mal da und insofern müssen wir uns damit auseinandersetzen. Wir versuchen auf der sachlichen Ebene zu erklären, was eigentlich genau passiert und welche Reaktionsmöglichkeiten wir haben. Einen Punkt, den wir dabei besonders betonen, ist, dass die Beschäftigten die einzige Gruppe in dieser Gesellschaft sind, die erhöhte Preise nicht weitergeben können. Deswegen fordern wir ja 8 %, das ist unsere Form der Weitergabe von höheren Preisen. Eine andere Möglichkeit haben wir nicht! Aber das beinhaltet auch Gefahren: Ich stelle schon fest, dass die ersten auf Argumente der Gegenseite hereinfallen und sich fragen, ob eine hohe Forderung eine Lohn-Preis-Spirale in Gang setzen könnte. Aber was wir nicht vergessen dürfen, ist, dass Profite und Preise hochgegangen sind, sich aber bei den Löhnen in den letzten Jahren gar nichts bewegt hat. Uns also jetzt für eine schwierige wirtschaftliche Entwicklung, wo gestiegene Preise durch gestiegene Löhne nochmal erhöht werden, verantwortlich zu machen ist ein bisschen bösartig und geht völlig an der Sache vorbei. Aber das passiert. Die ganze Sache ist also komplex, es braucht Zeit, das zu erklären. Wir haben die Tarifrunde sehr früh gestartet, gerade weil wir diese Zeit brauchen. Im Grunde sind wir seit März - seit dem Beginn unserer Kampagne Aktiv für Tarif - dabei, das, was durch den Krieg, was in der Wirtschaft passiert, erstmal zu erklären und ins Gespräch zu kommen. Redaktion: Stichwort Komplexität - Ist die Tarifarbeit insgesamt schwieriger geworden? Stefan Schaumburg – Ich weiß gar nicht, ob es schwieriger geworden ist. Ich mache das ja jetzt schon über 30 Jahre und was mir auffällt, wenn ich so zurückblicke, dann dass es immer einzelne Phasen und Herausforderungen gab, die man irgendwie bewältigt hat: Ob es Transformationsprozesse, die Finanzkrise oder jetzt eben gerade Corona war - das waren alles Sachen, die du irgendwie greifen konntest, da konntest du was tun. Aber in der jetzigen Situation, in dieser Multi-Krise, was willst du denn gegen Krieg machen? Klar, da gibt es jetzt Debatten, die einen sagen, man solle Waffen liefern. Die anderen fordern, sie lieber niederzulegen, um friedliche Lösungen zu finden. Aber da kommst du ganz schnell ins kurze Gras- sowohl tarifpolitisch als auch persönlich moralisch. Ich glaube, das Problem jetzt ist, dass es keine Werkzeuge gibt. Bei Corona z.B. gab es das Motto "Abstand. Maske. Arbeitskampf." und unsere Botschaft war: Es geht trotz des Virus noch was. Aber jetzt? Jetzt gibt es eine gewisse Orientierungslosigkeit und die Frage: An welcher der vielen Baustellen muss ich zuerst anfangen? Zu der gemeinsamen Kampagne Aktiv für Tarif, würden wir gerne noch mehr wissen. Wie genau nehmt ihr die Leute mit, wie schafft ihr es, die Komplexität der Forderungen und die 8 % zu verargumentieren? Sebastian Gasior – Das Fundament der Erschließungsarbeit ist immer das Thema, das allen unter den Nägeln brennt. Das gehen wir an. Dazu müssen wir immer als erstes auf die Betroffenen zugehen und fragen: „Was ist euch wichtig?“. Als wir das erste Mal zusammensaßen und gemeinsam die Kampagne entwickelt haben, haben wir entschieden: Egal was kommt, wir müssen in besonderem Maße an die Leute ran. Wir müssen frühzeitig Gesprächsanlässe schaffen, in den Dialog kommen und fragen: „Was denkt ihr über die anstehende Tarifbewegung? Was bewegt euch? Was seid ihr bereit, dafür zu tun?“ Die direkte Kommunikation mit den Menschen ist ja ein Grundprinzip der Erschließungsarbeit und damit auch ein zentraler Hebel in dieser Kampagne. Dabei war uns klar, dass es auch Kritiker:innen an dieser beteiligungsorientierten Vorgehensweise gibt, weil oft befürchtet wird, dass wir zu hohe Erwartungen wecken, die wir dann erfüllen müssen. Aber die Menschen haben ihre Erwartungen, sie haben Forderungen im Kopf und sie wissen, was sie wollen - ob wir sie fragen oder nicht. Es ist also besser, den Dialog zu führen, zu erklären und zu diskutieren, mit den Leuten und ihren Antworten zu arbeiten. Denn wenn wir in den Konflikt gehen, dann muss das immer mit den Menschen geschehen, es müssen ihre Forderungen sein, nicht unsere. So haben wir auch die Kampagne aufgebaut: in dem wir zunächst gefragt haben und damit die Forderungs-Findung wesentlich transparenter machten als wir das sonst tun, sie mit einbinden - aber dann eben auch erwarten, dass sie sich zur Forderung bekennen und für sie einstehen Stefan Schaumburg – Es war ja auch das erste Mal, dass wir es geschafft haben, dass in allen Bezirken die Menschen nach ihren Forderungen befragt wurden. Das hat in der Organisation auch etwas die Angst vor der Beteiligung genommen, eben weil es keine unrealistischen Forderungen gab. Wie genau geht es mit der Kampagne jetzt weiter? Was steht jetzt an? Sebastian Gasior – Aktuell läuft gerade der zweite Schritt der Kampagne, die Aktion „Gesicht zeigen!“, bei der die Kolleginnen und Kollegen per Foto im wahrsten Sinne Gesicht zeigen können für die 8 %. Was sich jetzt zeigt: dadurch, dass ja schon seit ein paar Monaten über die Forderung gesprochen wird, sind die Leute jetzt auch bereit, für ihre Forderungen einzustehen. Durch diesen Prozess habe ich auch die Hoffnung, dass sich zumindest zum Teil das Bild auflöst, dass die IG Metall die Dienstleisterin ist, die wie eine Art Behörde die Tarifarbeit macht. Stattdessen ist ja Tarifarbeit auch „Bewegungsarbeit“ und das soll in dieser Tarifbewegung besonders spürbar sein. Das mag vielleicht noch eine naive Hoffnung sein, aber das Gefühl ist definitiv da, dass wir mehr denn je den Spirit einer Tarifbewegung haben. Und dass die Beteiligten merken, das Ganze hat etwas mit ihnen zu tun, das hat etwas mit Mitgliedschaft zu tun und mit kollektiver Stärke. In diesem Sinne ist auch der dritte Schritt der Kampagne angelegt: Es gibt Planungshilfen, unterstützende Materialien und Schulungsangebote, um die Ansprache auf Warnstreikkundgebungen systematisch zu gestalten, mit dem Ziel, die Nichtmitglieder auf Warnstreiks für uns zu gewinnen. Redaktion: Woher kommt dieses Bild, die IG Metall als Dienstleister? Stefan Schaumburg – Dafür gibt es viel Gründe. Ich möchte mal drei hervorheben: 2018 hatten wir eher komplizierte Forderungen, mit weniger Beteiligungsorientierung im Vorfeld. Aber bei dem dazugehörigen Arbeitskampf mit den 24 Stunden Warnstreiks waren rund 500.000 Beschäftigte beteiligt und wir haben noch nie so viele Mitglieder gewonnen. Das heißt, dass die Menschen uns vertrauen und sagen: Ihr macht das schon. Das gefällt uns nicht immer, weil es die Stellvertreter-Nummer ist. Zweiter Punkt: Wir haben uns zum Teil auch wie Versicherungen aufgeführt. Es gibt ja Leute, die mit der Freizeitunfallversicherung geworben haben. Also wir sind auch ein bisschen selbst dran schuld. Und der dritte Punkt, der ist am schwierigsten, weil es hier um ein langfristiges Umschwenken geht: Wenn es um die Transformations-Themen geht, dann müssen wir unseren Leuten sagen: “Viele der jetzigen Jobs, die wird es so nicht mehr geben. Du wirst dich weiterqualifizieren müssen.” Aber es gibt eine nicht unbeträchtliche Anzahl von Menschen, insbesondere im geringqualifizierten Bereich, die dann antworten: “Ich bin Mitglied und zahle ein Prozent von meinem Bruttolohn, dafür, dass du dafür sorgst, dass alles so bleibt, wie es ist!” Das ist menschlich verständlich und zeigt eben auch, dass es auch viele Leute gibt, die genau diese Versicherungsleistung von uns erwarten. Ich glaube, dabei geht es um einen Kulturwandel. Wenn wir aus dieser Rolle des Bewahrers, der stellvertretend die Probleme löst, raus wollen, und stattdessen auf Beteiligung setzen und die Leute mitnehmen wollen, dann werden wir auch Konflikte führen müssen. Und was bedeutet das für die Tarifbewegung? Ab wann ist sie ein Erfolg? Stefan Schaumburg – Die Tarifbewegung ist dann ein Erfolg, wenn wir ein materiell gutes Ergebnis durchgesetzt haben und wenn wir mehr Mitglieder haben, wenn wir die Menschen begeistert haben. Beide Ziele sehe ich als gleichberechtigt an: Um diesen Laden so zu stabilisieren, dass er in Zukunft noch handlungsfähig ist, dafür brauchen wir Mitglieder. Und wir brauchen für die Beschäftigten einen greifbaren Erfolg. Das Problem, was ich dabei sehe, ist: wie bewerten wir diesen Erfolg, wenn sich die externen Faktoren ändern. Bisher war alles irgendwie voraussehbar: Die Ergebnisse, die wir in den letzten 15 Jahren gemacht haben, waren immer in schlechten Jahren 58 %, in guten Jahren 65 % der Forderungen. Ein Unentschieden gab es nie, wir haben immer gewonnen und mehr als die Hälfte durchgesetzt. Es ist also alles reine Mathematik: Wenn wir 8 % fordern, müssen wir 5 % schaffen. So wie bei Stahl, dann ist das ein tolles Ergebnis. Aber wenn wir 10 % Inflation haben, dann wird aus diesem tollen Ergebnis gerade mal ein Ausgleich für die Hälfte der Preissteigerung. Meine persönliche Angst ist, dass in der heutigen Zeit ein gutes Ergebnis, das vielleicht sogar überall gelobt wird, trotzdem in der eigenen Mitgliedschaft nicht so gut ankommt, weil uns die Inflation weiter wegläuft. Wo wir gerade von großen Veränderungsprozessen sprechen, die wir nicht aufhalten können. Wie wird die Transformation die Tarifarbeit verändern? Stefan Schaumburg – Tarifarbeit der Zukunft, das bedeutet im Kern Zukunftstarifverträge, die ergänzend zum Flächentarifvertrag betrieblich gemacht werden müssen. Und da sind die Herausforderungen groß: Wir müssen es ja irgendwie schaffen, dass wir, ohne den Menschen Angst zu machen, klarmachen, da wird sich was ändern und wir können diesen Veränderungsprozess gestalten. Die Tarifarbeit im Betrieb wird sich dann viel um die Frage von Qualifizierungen drehen und um die Frage von Beteiligung. Es ist ja auch nicht das erste Mal. Schon in den 80er Jahren, als wir diese riesigen Einbrüche in der Werftindustrie hatten, hat sich gezeigt, dass, wenn wir Menschen beteiligen, mehr geht. Bei einer Insolvenz haben wir in vier Wochen mit den Beschäftigten 35 Vorschläge erarbeitet, zu der Frage, was man denn zukünftig machen kann. Und auch jetzt: Wir haben so viele tolle Leute im Betrieb, jetzt geht es darum zu gucken, was wir für Ideen haben. Aber das setzt natürlich voraus, dass die Beschäftigten wissen, dass es auf sie ankommt. Ich glaube daher, die Tarifarbeit der Zukunft wird einige Anstrengungen, viel Qualifizierung und ja, auch Zumutungen für die Beschäftigten beinhalten. Aber es wird ein gemeinsames Projekt nach vorne sein, das es in jedem Betrieb geben wird. Sebastian Gasior – Dem kann ich nur zustimmen: Das ist auch eine Riesenchance. Gerade wenn wir das ernsthaft und wahrnehmbar zu einem demokratischen Prozess in Betrieb machen. Wenn wir das, wie Stefan das bei den Werften beschrieben hat, in den Betrieben leben und um die Erfahrungen, die wir in den letzten 10-15 Jahren der Erschließungsarbeit gemacht haben, anreichern und gemeinsam überlegen “welche Möglichkeiten der Beteiligung, der ernsthaften Beteiligung gibt es denn?”, dann ist uns sehr geholfen. Wenn es uns gelingt zu vermitteln, dass wir gemeinsam das erarbeiten, was wir wollen, was wir brauchen und aus diesem Schwung neue Teams bilden, in denen Aktive Metaller:innen und Vertrauensleute eine aktivere, gestalterische Rolle einnehmen - dann kann beispielsweise eine Forderung noch sehr viel intensiver debattiert werden im Betrieb. Eine betriebliche Umfrage ist ja nur der erste Schritt. Über die Ergebnisse kann ich mit Beschäftigten in Kleingruppen diskutieren, kann in einzelnen Abteilungen Arbeitsgruppen gründen und so die unterschiedlichen Interessen und die Arbeitsbedingungen verbinden. Wenn man da so rangeht, dann lassen sich langfristige demokratische Prozesse im Betrieb anstoßen, mit unseren Vertrauensleuten, mit unseren Interessenvertreter:innen und eben mit den Beschäftigten, im Besonderen natürlich unseren Mitgliedern. Der viel diskutierte Mitgliederbonus kann eben bedeuten, dass ich als Mitglied, besonders als aktives Mitglied, ernsthaft mitentscheiden und diskutieren kann, meine Beteiligung einen spürbaren Unterschied macht. Da kommen die Erschließungsarbeit und die Tarifarbeit sehr eng zusammen, wenn man das möchte. Wie genau schaffen wir diesen ”Kulturwandel”? Wo müssen wir als Organisation ansetzen? Stefan Schaumburg – Es setzt voraus, Menschen für etwas zu begeistern. Und dann ist es aber auch Arbeit, und nicht mehr Stellvertreterpolitik-Folklore mit roter Fahne zweimal im Betrieb laufen. Das ist vorbei. Das ist ein kultureller Wandel, der für alle nicht so ganz einfach ist. Wir müssen im Grunde hingehen und sagen: “Leute, allein können wir das nicht - aber wir können es zusammen machen. Wir haben Ideen, wir können helfen, aber ihr müsst euch bewegen!” Wie Sebastian gerade gesagt hat, ist die IG Metall da besonders stark, wo wir beteiligen. Ein Beispiel: Wir haben einen 10 % höheren Organisationsgrad in den Bereichen, in denen die Beschäftigten ihren betrieblichen Tarifvertrag durchgesetzt haben. Die, die sich hinstellen, Gesicht zeigen, für ihre Interessen selbst eintreten und sich mit Arbeitgeber: innen, die das mit Ihren Leuten machen, die diesen Schritt in Richtung echter Beteiligung gehen, gewinnen im Betrieb Mitglieder und sind stärker im Betrieb als die, die Folklore gelernt haben und das mit der roten Fahnen machen wie immer. An diesem Kulturwandel führt kein Weg vorbei. Sebastian Gasior – Ich beobachte zum Teil auch eine Tendenz zur "Betriebs-Politikverdrossenheit". Wenn ich feststelle, dass bei so mancher Betriebsratswahl nur 50 % der Beschäftigten überhaupt gewählt haben und unsere Aktiven und Betriebsräte Kommentare hören, wie „Die machen doch eh nur, was sie wollen“, dann spüre ich dahinter ein Gefühl der Ohnmacht, das Gefühl, dass man ja als Beschäftigter keinen wirklichen Einfluss hat und nichts zu Veränderung beitragen kann. Aber wenn wir es schaffen, im Betrieb, in dem so wichtigen politischen Ort des täglichen Lebens bei den Leuten das gegenteilige Gefühl herzustellen – und dann auch zeigen, dass es sehr wohl einen Unterschied macht, ob ich auf eine IG Metall Mitgliederversammlung meine Stimme erhebe oder nicht, ob ich bei einer Umfrage mitmache und ob ich mich einer Arbeitsgruppe der Aktiven oder der Vertrauensleute anschließe und Verbesserungen angehe. Wenn wir es schaffen, dass die Leute das merken, dann haben wir gewonnen. Dann machen wir tatsächlich Betriebspolitik im besten Sinne erlebbar, demokratisch und wirklich mit positiven Konsequenzen. Dieses Erlebnis ist, glaube ich, das beste Rezept gegen jede Form von “Politikverdrossenheit” und eben auch “Betriebs-Politikverdrossenheit.” Redaktion: Bildung und Veränderung hängen eng miteinander zusammen. Wo und wie muss sich auch die Bildungsarbeit verändern, um die Kolleg:innen vor Ort bei ihrer (Tarif-)Arbeit zu unterstützen und wirkmächtiger zu werden? Sebastian Gasior – Ich denke gerade an den Union-Summer in Sprockhövel , an dem ich teilgenommen habe und der ja unter anderem von der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit organisiert wurde. Da haben wir die Bildungsarbeit und die Praxis sehr eng zusammengebracht: Den ganzen Mittwoch gab es einen qualifizierenden Theorie-Part und am Donnerstag sind wir ausgefahren in Betriebe, haben die Ansprache von Beschäftigten in der Praxis geübt. Oder auch, wie es auf einer Führungskräfte-Weiterbildung an der Academy of Labour war, bei der ich kürzlich zusammen mit Kolleg:innen aus der Tarifpolitik war. Da haben wir uns mit Experten erstmal auf der Theorieebene unterhalten, hatten aber dann eine ganze Einheit, wo wir uns mit betrieblichen Aktiven über die konkrete Umsetzung von Zukunfts-Tarifen ausgetauscht haben. Was will ich damit sagen? Wir können extrem gut Konzepte entwickeln, wir haben sehr kluge Leute und unsere Bildungsangebote für Haupt- wie Ehrenamtliche sind richtig, richtig gut. Aber wir haben manchmal eine Umsetzungsschwäche, ganz einfach, weil uns oft der Alltag eingeholt. Da komme ich vielleicht von der Qualifizierungsmaßnahme, habe einen Haufen Ideen und dann landet der nächste Auftrag auf meinem Schreibtisch und dann wird der Umsetzungs-Eifer schnell erstickt. Ein wesentlicher Schlüssel, um das zu ändern, ist es, sehr schnell und sehr klar in die Praxis zu kommen. Bildung und Praxis sind untrennbar miteinander verbunden und im Zentrum steht für mich dabei, Menschen schnell ins Erleben zu bringen. Ein Erlebnis, wie oben beschrieben, in dem das Gelernte gleich umgesetzt werden kann, wiegt schwer und macht die Bildungsmaßnahme nachhaltig. Aus meiner Sicht muss diese Praxiserfahrung und auch der Austausch darüber stärker in die Anlage von Bildungsangeboten integriert werden, was zu meiner Freude auch immer stärker passiert. Stefan Schaumburg – Zwischen Bildung und Praxis gibt es für mich noch Beratung. Sebastian hat es ja angedeutet: Früher war es oft so, wenn jemand aus dem Seminar zurück in den Betrieb kam, haben alle gesagt: “ Ja, ja ist gut, das legt sich wieder. Arbeite mal wieder 'ne Woche, dann ist wieder alles gut.” Das hat sich schon verändert. Was uns nicht immer gelingt, sind die Möglichkeiten der Beteiligung, die es gibt, auch zu nutzen. Im Paragraf 28a des Betriebsverfassungsgesetzes steht, dass der Betriebsrat Gruppen von Beschäftigten und einzelne Beschäftigte beauftragen oder legitimieren kann, Sachen zu klären. Also warum delegieren wir nicht solche Themen wie Urlaubsplanung und lassen das die Kolleg:innen unter sich klären? Das könnte ein Beratungsansatz sein. Unsere Bildungsangebote zur Qualifizierung von Handlungskollektiven sind von hoher Bedeutung! Für die Umsetzung von Zukunftstarifverträgen brauchen wir Teams aus Vertrauensleuten, Betriebsräten, interessierten Mitgliedern und den betreuenden Gewerkschaftssekretär:innen. Unsere Qualifizierungsangebote zu Bildung und Beratung sind daher sehr wichtig, um als Handlungskollektiv handlungsfähig zu werden. Einen noch stärkeren Ausbau dieser Angebote begrüße ich. Wir können die Aktiven aufschlauen und können jede und jeden qualifizierten, aber diesen Schritt der Zusammenführung derjenigen, die es dann im Betrieb machen müssen, auch mit der Frage der Rollen, mit der Frage von Kommunikation, mit der Frage, wie man Veränderungsprozesse gestalten kann - da sind unsere genau zugeschnittenen Angebote für Handlungskollektive aus Haupt- und Ehrenamtlichen wichtig. Und auch hier gibt es begleitende Beratungsangebote. Wesentlich für die Zukunft, wie man bei eurer Zusammenarbeit sehen kann, scheint uns die Fähigkeit zur Kooperation. Wie seht ihr das und wie war eure Erfahrung damit? Stefan Schaumburg – Erstmal muss man sich darüber im Klaren sein, dass das deutlich zeitaufwendiger und anstrengender ist als das, was wir früher gemacht haben. Aber wir haben auch gelernt, dass es ohne nicht geht und dass wir alle noch früher miteinander reden müssen. Miteinander zu reden, zu überlegen, was wir machen können, und seinen eigenen Bereich zwar zu beherrschen, aber jetzt nicht zu wichtig zu nehmen, das ist das, worauf es für mich ankommt. Und natürlich die Bereitschaft zur Kooperation, auch wenn das an bestimmten Stellen nicht immer so gut funktioniert. Einfach nochmal versuchen. Es geht hier nicht um persönliche Eitelkeiten, sondern ganz einfach darum: wenn wir in Zukunft erfolgreich sein sollen, dann müssen wir uns bewegen und manche Dinge anders machen. Sebastian Gasior – Stefan hat völlig recht, der zeitliche Mehraufwand, das ist eine Realität, die muss man anerkennen. Das bedeutet auch, dass dafür zeitliche Beinfreiheit vorhanden sein muss, und das ist eine Frage der Orientierung und Priorisierung, eine Führungsaufgabe. Genauso ist es eine Führungsaufgabe, die Angst vorm Scheitern zu nehmen. Auch wenn ich aus meiner praktischen Erfahrung sagen kann: Wenn kluge Leute aus verschiedenen Disziplinen oder Bereich zusammenkommen, dann geht es meistens gut aus und dann entsteht noch was Besseres - manchmal klappt eben etwas nicht. Deswegen müssen wir Ehren- wie Hauptamtlichen Sicherheit geben und klarmachen, wir streben nicht nach Perfektion, sondern streben nach kontinuierlichen Verbesserungen. Redaktion: Wie kann es uns gelingen, diesen Schwung zu fördern? Stefan Schaumburg – Wir sollten die Hauptamtlichen ermutigen, an bestimmten Projekten auf unterschiedlichen Ebenen und vielleicht auch an verschiedenen Orten zu arbeiten, um so den Laden wirklich kennenzulernen. Und die müssen sich stärker vernetzen. Sebastian hat ja die Qualifizierung der Academy of Labour angesprochen. Das Konzept haben wir ja mit der Academy zusammen gemacht. Da sitzen jetzt 20 Leute, die eigene Projekte machen, ihre Erfahrungen austauschen und sich vernetzen. Das ist das, was wir brauchen. In Unternehmen ist das längst ganz selbstverständlich - da bist du erst mal drei Jahre da und dann gehst du woanders hin, wenn du was bewegen willst. Insofern müssen wir vor Allem die Chancen darstellen, dass man bei der IG Metall noch mehr bewegen kann, wenn man sich auf ein bisschen mehr einlässt. Und in dieser Richtung können wir noch was machen und müssen auch noch was machen. Sebastian Gasior – Dem kann ich nur zustimmen. Es geht um Haltung. Schliesslich machen wir Politik. Lieber Stefan, lieber Sebastian - vielen Dank für diese Diskussion Stefan Schaumburg ist seit 2012 Leiter des Funktionsbereichs Tarifpolitik beim Vorstand der IG Metall und hat über dreißig Jahre Erfahrung in der Tarifarbeit. Er kennt die betriebliche Realität aus seinen Jahren als Bevollmächtigter, die Finessen der Tarifarbeit über seine Tätigkeit als Tarifsekretär und später als Bezirksleiter von Berlin, Brandenburg und Sachsen. Sebastian beschreibt ihn als “ kompetent, eloquent, sehr gut vernetzt und diese Organisation kennend.” Sebastian Gasior ist Leiter des Ressorts strategische Erschließung. Er kommt aus der politischen Kommunikation und hat viel Erfahrung in der Kampagnenarbeit gesammelt. Nach seinem Masterstudium war er als Organizer in Baden-Württemberg tätig und hat Erschließungsmethoden in der direkten Zusammenarbeit mit kleinen und großen Betrieben erprobt und weiterentwickelt, bevor er zum Vorstand gewechselt ist. Stefan bezeichnet Sebastian als “Klug, engagiert und weiß, wo er hin will.” ––––––– Wenn du mehr über die Kampagne „Aktif für Tarif“ wissen willst: unter diesem Link bleibst du immer auf dem Laufenden. Und wenn du und dein Team oder Gremium noch Interesse an einer kompakten Weiterbildung zur Tarifbewegung habt: Hier findest du Details und den Anmelde-Link zur Online Schulung

Interview mit Peter Kippes, Fachbereichsleiter Betriebspolitik, Frankfurt Lieber Peter, wir möchten mit Dir über den Ausgang der Betriebsratswahl und die Konsequenzen für die Bildungsarbeit sprechen. Wir möchten Deine Einschätzung hören, wie junge Menschen die IG Metall verändern, warum zu wenig Zeit für Demokratiezeit ist und hören, warum wir Elon Musk nicht klonen sollten. Du sagtest, Du habest 60 Minuten Zeit, los geht’s! Der Vorstand hat vor zwei Tagen den Zwischenbericht zur BR-Wahl vorgestellt. Wie steht es um die IG Metall? Wir hatten uns ambitionierte Ziele gesetzt: Wir wollten in mehr Betrieben wählen, wir wollten die Struktur verändern und wir wollten die Wahlbeteiligung erhöhen. Davon hat nicht alles gleich gut funktioniert. Stand heute können wir sagen: Die IG Metall ist jünger und weiblicher geworden, wir haben in den Klein- und Mittelständischen Unternehmen mehr Mandate gewonnen und bei den gewählten Betriebsratskolleg:innen ist insgesamt der Organisationsgrad gestiegen. Und was ich persönlich sehr bemerkenswert finde: Trotz der zunehmenden Zahl konkurrierender Listen, – die der Rechten oder auch Schwurbler, aber auch die konkurrierenden Listen mit Metaller*innen ist die Zustimmung der offiziellen IG Metall-Listen gestiegen. Das zeigt mir: Das Image der IG Metall ist besser geworden und es zeigt mir, dass Einheit und Zusammenhalt am Ende die entscheidenden Qualitätsfaktoren für die Wähler*innen sind. Was hat denn nicht so gut geklappt? Wir haben es nicht geschafft, die Wahlbeteiligung zu erhöhen. Da spielen allerdings auch die Pandemie und die Ukraine-Krise mit ihren Lieferengpässen und der Kurzarbeiter-Welle eine große Rolle. Das ist bedauerlich, da wir wirklich gute und kreative Ideen hatten, um die Leute Kolleg*innen zu mobilisieren. Zum Beispiel? Vor Ort hatten wir ungefähr die gleiche Wahlbeteiligung wie beim letzten Mal, aber bei den Kolleg:innen, die nicht vor Ort - also im Home-Office oder in Kurzarbeit waren, sieht es anders aus. Hier haben wir große Energie in die Bewerbung der Briefwahl gelegt. Ich kann mir gut vorstellen, dass einige, gerade jüngere, High Potentials einfach nicht mehr wissen, dass es Papierpost gibt und wie Briefkästen überhaupt aussehen. Unsere betrieblichen Kolleg*innen waren hier unheimlich kreativ. Ich erinnere da beispielsweise an kleine Filmchen, bei denen sie anhand eines QR-Codes den nächsten Briefkasten finden konnten. Am Ende hat es aber nicht für eine höhere Beteiligung gereicht - auch deshalb, weil wir voll in die fünfte Corona-Welle gelaufen sind und es sehr kurzfristig wieder zu Arbeitsausfällen kam. Vielleicht auch, weil es in den überregionalen Massenmedien eher still rund um die Betriebsratswahlen war? Die Gesetze der Kommunikation haben sich gegenüber früher ganz schön verändert. Vor 25 Jahren hatten wir ein Meinungsmonopol in betriebspolitischen Fragen. Wir hatten eine Position, ein Anliegen, dazu ein Flugblatt, das vor dem Werkstor verteilt wurde und damit hast du alle erreicht. Heute haben wir diese kommunikative Alleinstellung nicht mehr. Das hat aber auch andere Gründe. Gesprochen und diskutiert wird in den Sozialen Medien, da können alle mitmachen; und wie wir am Ausgang der BR-Wahl sehen, ist das nicht unbedingt schlechter. Meinungsführerin der Interessenvertretung sind immer noch wir. Und so hat auch die Berichterstattung eher in sozialen Medien stattgefunden, wo wir meines Erachtens viel richtig gemacht haben. Wir konnten im Dialog fördern und zeigen, wie wirkmächtig wir in den Betrieben und den Regionen waren. Und uns hat die Kampagne mit all ihren Medien, dem Mediengenerator und dem Claim “Team IG Metall” sehr geholfen. Welchen Einfluss hatte denn die Kampagne auf die genannten Erfolge? Einen großen. Herausragend fand ich dabei vor allem die Leidenschaft und das Engagement im Ressort Vertrauensleute, Betriebs-und Unternehmenspolitik Wir haben ja keine statische Kampagne gemacht, sondern eine flexible. Wir haben in die Betriebe reingehört, waren in der Lage Antworten auf komplexe Fragestellung innerhalb von 24 Stunden zu liefern und gerade die Begleitung der Briefwahl war stark. Da hat die Kampagne ganze Arbeit geleistet. Worin besteht der direkte Zusammenhang zum guten Wahlergebnis? Team IG Metall ist der Zusammenschluss aller Macher*innen. Hinter diesem Begriff und den Kampagnen-Elementen haben wir uns nicht versteckt, sondern versammelt. Und dabei geht es gar nicht immer darum, Kampagnen nach dem Motto: One Fits All in jedem Betrieb umzusetzen. Es geht um Authentizität. Die Beschäftigten sehen: Das ist unser Betrieb, hier wissen wir am besten, wie es geht. Im Betrieb stellt niemand unsere Kompetenzen in Frage, wir haben individuell im Betrieb gehandelt, aber als Team übergreifend agiert und den Gesamtzusammenhang hergestellt. Genau wie bei die IG Metall vom Betrieb aus denken, haben wir die BR Wahl mit dem Team IG Metall mit einem Narrativ unterfüttert. Nach der Wahl ist vor der Wahl. Was muss jetzt als Nächstes passieren? Aus meiner Erfahrung aus der Geschäftsstelle weiß ich: Wenn dann die Beschäftigten wissen, das sind die Themen, die bei uns interessant sind und das ist die Mannschaft, die das bei uns macht, dann bist du erfolgreich. Aber das muss man als Gremium erst mal klarmachen. Die eigentliche Arbeit beginnt jetzt. Wir haben 40 % Neugewählte, die sich vielfach einer Bauchentscheidung folgend gemeldet haben. Und plötzlich wird es ernst. Wenn du frisch dabei bist, dann solltest du das Betriebsverfassungsgesetz gut kennenlernen und deine eigenen Positionen gut vertreten können. Deswegen kommt der Bildung schon immer, aber jetzt noch einmal mehr, eine besondere Rolle zu. Wir sollten alles daran setzen, um möglichst schnell, möglichst viele der Neugewählten mit Grundlagenseminaren zu versorgen und dann, aus dieser Basis heraus, Spezialseminare anzubieten. Ich bin Marathonläufer und finde bei der BR-Wahl ist es so ähnlich: Wenn du die Wahl durchstehst und gewinnst, dann musst du auch die Energie für danach noch haben und nicht im Ziel zusammenbrechen. Mit der Wahl haben wir die Voraussetzung geschaffen, aber dass wir wirklich langfristig erfolgreiche Interessenvertretung machen, dafür sind Bildung und Qualifikation die entscheidenden Stellschrauben. Wie bekommen wir das hin, nicht im Ziel bildungstechnisch zusammenzubrechen? Was mir in den Betrieben auffällt ist, dass die BR-Arbeit immer professioneller wird – die Fülle der Themen hat extrem zugenommen. Die Frage muss schnell geklärt werden: Wer macht was? Was sind die Zuständigkeiten? Niemand, der auch schon länger dabei ist, darf sich zurücklehnen. Ein Begriff, der bei uns immer fällt, ist das Onboarding. Und dieses Onboarding hat mehrere Facetten: Einerseits verändert sich bei der Arbeit viel. In unseren Reparatur-Teams in meiner Zeit als Maschinenschlosser waren wir immer zu zweit im Team. Als ich mich engagierte war ich häufig weg. Mein Kollege hatte dadurch erhebliche Nachteile, denn er hatte Mehrarbeit. Für ihn war es wichtig zu sehen, dass “der nicht nur Kaffee trinkt”, sondern für die Mitarbeiter*innen im Betrieb, also auch für ihn, arbeitet. Während also ein Teil von Dir an der Werkbank steht, kümmert sich ein zweiter Teil von Dir um die Interessenvertretung. Das kann, das muss erkennbar sein. Dann kannst Du Interessenvertretung. Diese beiden Teile tragen wir alle in unterschiedlichen Gewichtungen in uns am Arbeitsplatz. Deshalb muss sich der BR auch in meinen Augen öffnen – und offen sein für Kolleg*innen, die mithelfen wollen. Und wenn es schwierig wird, auch Expert*nnen hinzuziehen. Betriebsrät*innen sind keine Ich-AG’s, sondern sollen die Kolleg*innen begeistern, und Menschen und Ideen integrieren. Unser Kollege Klaus Abel nennt das Handlungskollektive. Dem kann ich nur beipflichten. Und was für Fähigkeiten brauchen denn die Betriebsrät*innen im Handlungskollektiv? Das ist die andere Seite der Medaille: Neugewählte Betriebsrät:innen brauchen Weiterbildung, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Sie müssen aktiv zuhören können. Den Leuten nah sein. Es ist keine Selbstverständlichkeit. Das Präsidium des Betriebsrates regelt die Dinge oft im Stillen. Das kann erfolgreich sein, für die Mitglieder ist das allerdings intransparent. Wir müssen die Menschen mitnehmen, ja, das klingt vielleicht abgedroschen, aber es geht nur, wenn wir alle an einem Strang ziehen. Reicht es also, das Betriebsverfassungsgesetz in- und auswendig zu kennen? Nein, das reicht nicht. Wir müssen den neu gewählten Betriebsrät:innen klar machen, wie wertvoll es ist, Zeit in die Weiterbildung zu investieren: Wenn Du jemanden fünf Tage für Weiterbildung gibst, dann ist das eigentlich noch viel zu wenig. Früher warst Du sechs Wochen lang weg, wenn Du das Gewerkschafter*innen-Abitur gemacht hast. Sechs Wochen! Am Stück! Da würdest Du heute von der Personalabteilung scheel angeguckt und gefragt werden, ob das eine Weiterbildung oder ein Sabbatical ist! Dabei brauchen wir sogar noch viel mehr Zeit. Christiane Benner hat diese Zeit in einer Debatte neulich Demokratiezeit genannt, ein Begriff, den wir sicher noch häufiger hören werden. Wir brauchen nicht nur hartes Faktenwissen, sondern Leidenschaft für das kollektive Handeln. Das ist der Spirit, den die IG Metall so ausmacht. Demokratie ist unser Markenkern. Dem folgt unsere Interpretation und praktische Anwendung des Betriebsverfassungsgesetzes das müssen wir künftig noch stärker beherzigen. Und das ist auch der Grund, warum mir der Wandel keine Sorgen macht. Beschäftige und Industrie wird es noch lange geben. Was erhoffst Du Dir von den dann ausgebildeten jungen und weiblichen neuen Betriebsrät*innen? Ich glaube, dass wir gar nichts “Hoffen” brauchen: Die jungen Menschen formulieren meiner Erfahrung nach sofort Ihre Ansprüche. Sie wissen sehr genau, was sie wollen. Und sehen in der Struktur auch sofort die kritischen Punkte. Komme ich ihnen mit “Ich bin aber schon so lange dabei”, “das haben wir immer so gemacht”, oder vermittle ich das Gefühl mich mit einer Art Herrschaftswissen abzugrenzen, verliere ich den Kontakt. Der Schwung, dieses Fordern, dieses “Ich will das jetzt”, das war nicht immer so, aber es ist gut, dass es da ist. Junge Menschen wissen, dass individuelle Freiheit durch kollektive Regelungen möglich wird. Diese Regelungen vermitteln und füllen wir gemeinsam mit Leben. Wie siehst Du die doppelte Transformation, in die die neuen 40 % jetzt reinwachsen? Der Umgang mit der Transformation erinnert mich manchmal an unseren Umgang mit dem Wetter. Manchmal gibt es Regen, Sommer, Extreme oder Dolce Vita und so vieles mehr. Manchmal überwiegt das eine, manchmal drängt das andere. Aber tun kann ich gefühlt eigentlich nichts. So erleben viele auch die Transformation. Je nach Perspektive schauen wir unterschiedlich darauf. Um im Bild zu bleiben: Das Problem kennen wir vom Umgang mit dem Klimawandel. Ganz zentral ist dabei: Wir müssen uns darüber klar werden, dass wir heute anstrengende Dinge tun müssen, die erst in der Zukunft Auswirkungen haben. Wir stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Unternehmen haben eine kurzfristige Perspektive oder sogar gar keine. Wir vertreten die Interessen der Beschäftigten, damit die Transformation sozial und demokratisch gestaltet wird. Das heißt das für die Organisation was? Der Umbau ist aktuell unsere Kernaufgabe. Wir müssen Antworten finden auf Fragen der Digitalisierung, Automatisierung, das kommt gerade auf jedes Unternehmen zu. Wir brauchen mehr Mitbestimmung, Runderneuerung der Betriebsverfassung. Insbesondere bei strategischen Entscheidungen, Standorte, Investitionen, Qualifikation. Das klingt ja sehr ermutigend. Denkst Du, dass die IG Metall in diesem Szenario künftig in gleichem Maße mitgestalten wird? Ich bin zutiefst optimistisch aufgrund unseres Regelungsvermögens. Wir müssen und wir werden den Spagat beherrschen, Dinge zu thematisieren, die tagesaktuell sind, und gleichzeitig uns Zeit nehmen, um über unsere Zukunft nachzudenken. Wir müssen heute über die Probleme von heute wie Inflation, Zinsen und Lieferketten reden, und gleichzeitig die Dinge regeln, und uns vorbereiten, auf das, was morgen kommt. Es ist absehbar, dass wir Antworten geben werden müssen auf den Klimawandel und der sich abzeichnenden Entwicklung, weniger in großen Einheiten und mehr in KMUs (ausschreiben?) aktiv zu sein. Wir werden es durch die Einbeziehung dieser Zukunft in die Unternehmensfunktionen mit anderen Betrieben zu tun haben. Das wird auch Auswirkungen auf unsere Handlungskollektive haben, wenn wir weniger große schwer manövrierbare Tanker steuern. In all diesen Themen können wir unsere Kernkompetenzen und unsere Erfahrung einbringen. Dann wird es eine gute Dekade und darüber hinaus. Wird es in Zukunft weniger oder mehr Elon Musks geben? Ich hatte mehrfach Kontakt zu unserem Team in Grünheide, und das ist schon beeindruckend, was die sich da so ausdenken in ihrer Fabrik. Aber so viele offene Fragen werden erst im Laufen auf dem Weg geklärt, und bleiben deshalb auch offen, wenn die Fabrik schon dasteht, und munter Autos ausspuckt. Von der Führungskultur und der Mitarbeiterbeteiligung mal ganz zu schweigen. Wenn ich die Twittermeldungen von Musk verfolge – Stichwort: Wir verbrennen Milliarden – scheint der Zauber, der jedem Neuanfang innewohnt, ein wenig zu nachzulassen. Und als Abschluss: Was würdest Du dem 27-jährigen Peter aus heutiger Sicht raten? Dabei bleiben – die ganze Arbeit, die wir täglich auf dem Tisch haben, sie trägt Früchte. Das habe ich in den letzten 30 Jahren immer wieder feststellen können. Ich empfinde es so: Alles, was ich bisher gemacht habe, hat sich gelohnt. Meine gewerkschaftliche Tätigkeit ist immer cooler geworden. Danke sehr, Peter, für das tolle Gespräch. Peter Kippes über Peter Kippes 1980 startete ich als Maschinenschlosser, wurde Mitglied und verlor seitdem nie den Kontakt zur IG Metall. Wenig später studierte ich Sozialpädagogik, und belegte den Schwerpunkt Öffentlichkeitsarbeit im Studium in Würzburg. Nach dem Praxissemester führte mich ein glücklicher Zufall in die Geschäftsstelle in Schweinfurt – und meine Gewerkschaftsmitgliedschaft und meine Beschäftigung mit Kommunikation zusammen. Dann kam der Ruf nach Frankfurt, konkreter gesagt Christiane Benner sprach mich an, ob ich mir einen Wechsel vorstellen könnte. Nun bin ich hier und bin froh den Bezug zu meiner Ausbildung, meiner Geschäftsstelle oder zu Schweinfurth in meine neue Aufgabe integrieren zu können.

Interview mit Dorothee Wolf Liebe Dorothee, Danke, dass wir auf dich zukommen dürfen. Die BR-Wahlen sind durch. Jetzt drängen die Leute in die Seminare. Die gibt’s im Seminarprogramm. Wie entsteht eigentlich das Bildungsprogramm der IG Metall? In einem Satz: Nicht von allein, sondern da sind viele daran beteiligt. Ich fasse das einmal zusammen. Der Prozess besteht aus mehreren Schritten, die ich ab Januar hier im FB Gewerkschaftliche Bildung intern vorbereite und plane. Der offizielle Startschuss ist im März, wenn die Abstimmung mit den Schulleitungen beginnt: Welche Seminare soll es im nächsten Jahr geben, welche Bedarfe sehen wir? Was hat sich bewährt, was brauchen wir neu? Wenn diese qualitativen Fragen diskutiert sind, plant jedes Bildungszentrum, wie viele Termine zu den jeweiligen Seminaren durchgeführt werden sollen. Wir bezeichnen diesen Prozess als "Mengenplanung", der dauert von März bis Anfang Mai. Als Nächstes sammelt der FB die Ausschreibungstexte und Themenpläne für jedes Seminar ein, die ich dann in Abstimmung mit den Referent*innen überarbeite. Währenddessen legen die BiZen die Termine und Seminarnummern fest und melden sie an uns. Bei den Grundlagenseminaren für BR und VL stimmen wir die einzelnen Termine der Module so ab, dass möglichst wenige parallel liegen. Das ist viel Koordinationsaufwand, weil sich durch Verschieben auch die Seminarnummern wieder verändern. Die gesammelten Seminarinfos werden im Juni von uns in das Redaktionssystem hochgeladen und von unserer Grafikerin auf den Seiten platziert und illustriert (übrigens: Das Bildmaterial stammt aus unserer jährlichen Fototour durch jeweils zwei verschiedene BiZen). Ende Juni geht eine Korrekturfahne an die BiZen, damit alles nochmal gegengelesen wird, und wir arbeiten die Korrekturen in das Redaktionssystem ein. Wenn ich bei diesen Vorgängen übrigens von "wir" spreche, meine ich übrigens vor allem meine Kollegin Manuela Amara und mich. Im August übergeben wir die Druckdaten an die Druckerei. Im September werden die Programme versendet und online gestellt. Bis dahin müssen alle Seminare auch in unserem Seminarverwaltungssystem CRM angelegt und für Oktober zur Anmeldung freigeschaltet werden. Das ist hauptsächlich der Job meiner Kollegin Mavis Tanko. Ich sehe schon, euch wird sicher nicht langweilig! Warum gibt es eigentlich zwei verschiedene Hefte? Der Unterschied besteht in den Zielgruppen für die Seminare. Das erste Heft enthält unsere Angebote für Vertrauensleute, Referent*innen und für aktive Mitglieder ohne gewerkschaftliche oder betriebliche Funktion. Die Angebote aus Heft 1 könnt ihr in der Regel nach §37.7 BetrVg und/ oder nach den Freistellungsgesetzen der Bundesländer besuchen. Im zweiten Heft werden die arbeitgeberfinanzierten Angebote für Betriebsräte, JAVen, SBVen oder Aufsichtsratsmitglieder aufgeführt. Außerdem gibt es Seminare mit sog. gemischter Freistellung, in denen Interessenvertretungen auf Arbeitgeber-Kosten und andere Teilnehmende zusammen lernen, zum Beispiel im Arbeits- und Gesundheitsschutz. Dementsprechend findet ihr diese in beiden Heften. Was sind die drei größten Herausforderungen bei der Entstehung? Drei Knackpunkte in dem ganzen Prozess sind: (1) Das wichtigste ist, dass wir in allen Phasen den Überblick behalten und Chaos verhindern, denn die Datenmengen sind riesig: Bei der Planung arbeiten wir mit einer Exceltabelle mit 35 Spalten und knapp 600 Zeilen. Die Terminlisten enthalten locker 2.000 Zeilen mit jeweils Seminartitel, Seminarnummer, Typnummer, Preiskategorie, Anfangs- und Enddatum und vielem mehr... Pro Seminar müssen eine Ausschreibung und ein Themenplan vorhanden und systematisch auffindbar sein. Alles gilt es zu sortieren, überprüfen, korrigieren - bis schließlich alle Daten korrekt im Redaktionssystem sind. Jedes Detail muss stimmen, sonst kann es hinterher an irgendeiner Stelle gravierende Probleme geben. Deswegen wird alles mehrfach überprüft. Wenn man eines Tages anfängt, von Exceltabellen zu träumen, ist es in der Regel auch bald geschafft. (2) Viel Arbeit macht auch das Überarbeiten der Seminartexte. Für die Anerkennung nach §37.7 BetrVG und nach Bildungsfreistellung müssen die Seminare die formalen und inhaltlichen Voraussetzungen erfüllen und die Texte müssen das zum Ausdruck bringen. Da ist Präzision gefragt und so kann ein Text schonmal drei Überarbeitungsschleifen zwischen mir und dem/der Referent*in drehen, bis alles passt. Das Einreichen bei den Ministerien und zuständigen Stellen übernimmt meine Kollegin Sandra Arnold. Und für den Fall, dass es Schwierigkeiten geben sollte, zum Beispiel ein Ablehnungsbescheid für ein einzelnes Seminar, reiche ich Informationen nach oder lege Widerspruch ein. (3) Ein dritter Knackpunkt ist die Zusammenarbeit und Abstimmung mit den BiZen: Da bei uns alle Fäden zusammenlaufen, sind wir darauf angewiesen, dass rechtzeitig zu jeder Deadline alle Daten aus allen Häusern da sind. Wir können immer den nächsten Schritt erst angehen, wenn alles beisammen ist. Das kann schonmal schwierig werden, wenn es z.B. in einem BiZ einen krankheitsbedingten Ausfall gibt. Glücklicherweise läuft die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen der Bildungsassistenz sehr zuverlässig und kollegial, sodass wir das mit den Fristen meistens gut hinbekommen und im Notfall auch mal was aufgefangen werden kann. Wie schafft ihr es, für betriebliche Bedarfe zeitnah Angebote im Bildungsprogramm abzubilden? Dazu fallen mir zwei Dinge ein. Zum einen nehmen wir jedes Jahr neue Themen ins Programm auf, zum Beispiel haben die Themen Mobilarbeit/ Home-Office oder Umgang mit rechten Tendenzen Eingang ins Bildungsprogramm gefunden. Auch für Vertrauensleute gibt es in diesem Jahr einige neue Seminare. Zum anderen bauen wir unser Beratungsangebot für Interessenvertretungen aus, sowohl durch Ausbildungsreihen als auch durch maßgeschneiderte Coaching-Angebote für Einzelpersonen oder ein Gremium auf Anfrage. Diese Weiterbildungen sind dann nicht im Vorhinein thematisch festgelegt. Stattdessen können diejenigen, die sie in Anspruch nehmen, kurzfristig ihre Themen benennen und sie mit Unterstützung unserer Bildungsreferent*innen bearbeiten. So ist unser Angebot bedarfsbezogen und flexibel. Liebe Dorothee, ich sehe, die beiden Hefte sind bei euch in guten Händen! Danke sehr für deine Zeit! Dorothee Wolf ist politische Sekretärin bei der IG Metall in Frankfurt. Sie ist mit ihren Kolleg*innen u.a. verantwortlich für die Erstellung des Bildungsprogramms, Freistellung, Bildungsorganisation und die SBV- und Betriebsräte-Bildung.

Interview mit Martin Böhmer Lieber Martin, Danke zunächst, dass wir uns in Deinen vollen Terminkalender schmuggeln konnten. Wir möchten mit Dir über Deine Erfahrungen als Veränderungs-Promotor sprechen. Los geht's. Wie hast Du den Prozess des Projekts Die IG Metall vom Betrieb aus denken bisher erlebt? Den Prozess habe ich als total spannend erlebt. Der Ansatz ist in einem Satz: Unterschiedliche Aktive, also Gewerkschaftssekretär*innen, BR, VL, ggf. die Bildungszentren und auch einfache Mitglieder, sprich alle, die auf mehr Bock haben als nur Beitrag zu zahlen – setzen sich gemeinsam hin und arbeiten gemeinsam gewerkschaftliche und gesellschaftspolitische Themen aus dem Arbeitsalltag heraus. Dann werden diese Themen in kleinen Projekten gedacht und vor allem angegangen! Diese stärkere Zusammenarbeit, der Austausch und die Vernetzung zwischen allen Ebenen, das fand ich super! Was ist denn der entscheidende Unterschied zu früher? Dass wir von vornherein alle einbinden. Natürlich gab es früher auch die Betonung von einzelnen Themen, die sind aber immer eher von Gewerkschaftsseite an uns rangetragen worden, vllt. auch mal vom Betrieb, dann haben wir maximal die Vertrauensleute mit dazu geholt, aber das war es dann auch schon. Wenn man viele Jahre BR-Arbeit macht, dann kann es schon mal sein, dass wir die Menschen glatt vergessen. Jetzt haben wir Werkzeuge zur Hand, wie beispielsweise die Aktivierenden Umfragen zu drängenden betrieblichen Themen, die uns helfen tatsächlich beteiligungsorientiert zu sein. Ehrlich gesagt frage ich mich manchmal, warum wir uns früher nicht alle an einen Tisch gesetzt haben. Vielleicht weil Ihr eben diesen Tisch ohnehin voll habt mit 1.000 anderen Sachen, die gerade drängen? Ja, das kann sein. Aus meiner Erfahrung der letzten Monate allerdings kann ich sagen, dass jeder einzelne im Schnitt jetzt weniger Arbeit hat. In unseren Runden spüre ich eine Welle und Energie, dass alle mitziehen möchten. Und? Tun sie es? Wir waren in unserem Fall zwei von insgesamt elf Mitgliedern, die zu Veränderungs-Promotor*innen ausgebildet wurden. Als Erstes ging es ja auch darum, unser Gremium über das in der Projektreihe neu Erlernte zu informieren und zu begeistern. Als die erste Skepsis gegenüber unserem Ansatz, betriebliche Themen als Projekte anzusehen und auch in Projektetappen abzuarbeiten, verflogen war, sind wir die ersten Themen angegangen. Wir haben sicherlich noch einen Weg vor uns, aber mittlerweile ist auch das restliche Gremium überzeugt, gemeinsam so weiterzuarbeiten. Was heißt das überhaupt, Themen als Projekte anzusehen? Ploppt ein Thema auf, oder erkennen wir Relevantes vorab, brauchen wir klare Absprachen, wer hat wann, was zu erledigen. Wir protokollieren das auch, dann hast Du in der Projektphase klare Zuständigkeiten, klare Zeitläufe – selbst wenn es mal länger dauert. Wichtig ist, am Ball zu bleiben. Das klingt irgendwie stressig. Ergeben sich daraus nicht auch interne Spannungen? Kommen diese Absprachen und diese Arbeit für die Kolleg*innen nicht noch on the top? Nicht unbedingt, denn vorher haben alle im Kleinen Ihr Süppchen gekocht, das hat ja auch Zeit gekostet. Jetzt packen wir’s zusammen an. Das Geheimnis ist, erstens jeden und jede nach Stärken einzusetzen. Zweitens ziehen wir Leute aus dem Beschäftigtenkreis hinzu, gerade bei IT-Themen, wenn wir die Ressourcen nicht haben. Dazu kannst Du E-Mails an Kolleg*innen versenden, Flyer verteilen, und fragen, ob nicht jemand Bock hätte bei diesem oder jenem Thema mitzuarbeiten. Das funktionierte insbesondere beim Thema Gleitzeit gut, weil das viele betrifft. Die Hinzugezogenen waren auch Multiplikator:innen und Botschafter*innen unserer Arbeitsweisen und Erfolge. Oder Du rufst in Deiner Geschäftsstelle an und bittest sie, jemanden vorbeizuschicken, der Dich aufschlaut. Verlierst Du da nicht manchmal den Überblick? Als Veränderungspromotor in meiner Funktion als VL-Körperleitung muss ich einzelne Projekte an mich ziehen, und auch wie jeder priorisieren: Welche Aktion wollen wir starten, was brauchen wir, die Leute schon mal antriggern, bereits einen Spannungsbogen aufbauen, zum Beispiel bereits jetzt die nächste Tarifrunde in den Köpfen verankern. Wir haben in NRW bereits Sommerferien, da können wir nicht hinterher uns zum ersten Mal damit befassen und hinterher lahm auflaufen. Da sprechen wir im Vorfeld alle an, die Beitragszahler:innen sind. Darunter sind übrigens auch Personen, die wollen in Zukunft nicht unbedingt dabei sein, aber jetzt. Das ist auch okay! Was gibst Du uns mit auf den Weg? Welche Erwartungen leiten sich für Dich an die gewerkschaftliche Bildungsarbeit aus dem Projekt ab? Macht jetzt genau da weiter, was wir Teilnehmer*innen auch erlebt und genossen haben. Die Werkzeuge aus der Promotor*innen Reihe müsst ihr in die Bildungsarbeit einfließen lassen, um noch mehr Kolleg*innen daran teilhaben zu lassen. Ich fand auch die klare Unterteilung in Lernphasen und Arbeitsphasen sehr angenehm und spannend. Wir haben beispielsweise in zunächst uns angeguckt, wie wir Filme machen, worauf es 2022 ankommt, welche Medien und Kanäle es gibt, und dann in Phasen im Betrieb darauf aufgebaut, uns ausprobiert, und tatsächlich ein Drehbuch geschrieben. Das Feedback und die Erfahrungen haben wir dann wieder mit in die nächste Lernphase reingenommen. Martin, Du hast das letzte Wort: Was gibst Du Deinen Kolleg*innen und uns mit auf den Weg? Ja, wir machen es gemeinsam, und deshalb können wir beinahe sämtliche Ziele durchsetzen. Aber nicht jedes Projekt kann erfolgreich abgeschlossen werden. Da müssen wir realistisch sein. Das befreit uns auch in der BR-Arbeit. Das ist wie beim Fußball: Mensch kann ja nicht jedes Spiel gewinnen. Martin Böhmer ist Vertrauenskörper-Leiter bei Thyssenkrupp Rothe Erde und Veränderungs-Promotor im IG Metall Prozess: Die IG Metall vom Betrieb aus denken.

Interview mit Klaus Abel Lieber Klaus, Danke, dass Du Dir Zeit nimmst, mit uns über das Projekt Die IG Metall vom Betrieb aus denken zu sprechen. Du hast das Projekt von Anfang an geleitet. Was waren Deine persönlichen Highlights bisher? Meine persönlichen Highlights waren bisher die Abschlussmodule der Zukunftsreihen. Was dort an Ideen, Energie und Engagement von unseren Kolleg*innen für die Bearbeitung der konkreten betrieblichen Projekte vorhanden war, hat mich bei meinen Besuchen immer wieder von neuem beeindruckt. Die Instrumente und Methoden, die unsere Trainer*innen den Kolleg*innen anbieten, um mit neuen Fragestellungen und Zielen an die Arbeit in Betrieb zu gehen, um alte Muster aufzubrechen, sind von den Kolleg*innen gut aufgenommen worden. Mehr noch: Sie setzen in meinen Augen neue Energien frei! An welche Methoden und Instrumente denkst Du dabei? Insbesondere agiles Projektmanagement, d.h. immer wieder schnell zu reagieren auf veränderte Umstände, ist eine wichtige Methode. Und ebenso Design Thinking, also immer von denjenigen her denken, die wir erreichen wollen und schnell auszuprobieren, ob unsere Idee, die wir haben, passt oder nicht, kann uns bei der Arbeit helfen. Der Ansatz, bei einem Projekt mit einer Befragung bei denjenigen zu beginnen, mit denen wir dann arbeiten wollen, bringt häufig viel. Welche Rolle spielen dabei die Zukunftsreihen? Ich war zuletzt bei einer unternehmensweiten Reihe bei Liebherr, da ging es ganz darum, erfolgreiche Betriebsarbeit noch besser mit der Vertrauensleute Arbeit auch über die Betriebe hinweg zu verbinden. Dadurch können in einem Betrieb, in dem wir als IG Metall bereits erfolgreich arbeiten, noch einmal ganz neue Potenziale freigesetzt werden und mehr Menschen für eine Mitarbeit bei der IG Metall gewonnen werden. Ein anderes Beispiel ist die Ansprache von Kolleginnen und Kollegen, die in den Büros bei Mercedes-Benz in Sindelfingen arbeiten. Dort sind die Veränderungspromotor*innen ganz bewusst systematisch auf die Beschäftigten zugegangen und haben nachgefragt, was ihre Erwartungen an die IG Metall Arbeit sind. Hierdurch sind sie noch mal zu neuen Erkenntnissen für Ihre Arbeit gekommen und haben neue Beschäftigte für die IG Metall gewonnen. In Leipzig fand im Mai der große WerkstattKongress zum Projekt statt. Was war für Dich das Besondere, was hast Du mitgenommen? Das Besondere war, dass die Veränderungspromotor*innen aus ganz Deutschland zusammengekommen sind, sich ausgetauscht und vernetzt haben. Alle Kolleg*innen, die bisher in ihrer Geschäftsstelle arbeiteten, haben gesehen, praktisch erfahren können, dass es eine starke bundesweite Initiative der IG Metall gibt, gemeinsam unsere Arbeit zu verändern, weiterzuentwickeln, um auch zukünftig stark und durchsetzungsfähig zu bleiben. Das lässt mich für die Zukunft unserer IG Metall optimistisch sein, wenn wir diese Energie in die Alltagsarbeit mitnehmen. Was wird diese Vernetzung vermutlich bewirken, welche Hoffnungen verbindest Du damit? Aus meiner Sicht bewirkt diese, dass neue Ideen entstehen, wie immer, wenn Gehirne zusammenfinden. Der Mensch braucht den anderen Menschen, um in seinem Leben voranzukommen, gerade auch bei der gewerkschaftlichen Arbeit. Und durch die Vernetzung werden neue Ideen verbreitet. Schließlich ermöglicht Vernetzung eine kollegiale Beratung, im Sinne, was läuft bei mir noch nicht so gut, wer kann mir dazu Anregungen aus seinen Erfahrungen geben oder was kann ich weitergeben an Stärken von unserer Arbeit. Was haben die Kolleg*innen über das Bewusstsein hinaus Teil eines größeren Ganzen zu sein, durch die Vernetzung erfahren? Sie erfuhren ganz konkrete Hilfestellungen, das heißt, ich komme an einem Punkt nicht weiter und habe einen Kollegen oder eine Kollegin kennengelernt, die in einer ganz anderen Region arbeitet, von der ich sonst nie erfahren hätte, die mit einer ähnlichen Herausforderung schon zu tun hatte und sie gelöst hat. Davon profitiere ich unmittelbar in meiner Arbeit. Wie geht es jetzt weiter mit dem Projekt, welche Herausforderungen siehst Du für die kommenden Jahre, auch in Hinblick auf die gewerkschaftliche Bildungsarbeit? Die Ergebnisse aus den Zukunftsreihen, den bezirklichen Routen-Workshops, den Themenwerkstätten, die Debatte um das Werkstattpapier nicht nur auf dem Kongress in Leipzig werden jetzt gebündelt und in Vorschläge überführt. Sie haben gemein, die Arbeit insgesamt als IG Metall voranbringen. Das ist kein abgeschlossener Prozess, sondern er wird uns die kommenden Jahre immer weiter begleiten. Da sich die Welt um uns herum ständig verändert, müssen wir es auch – ob es uns passt oder nicht. Und im Übrigen gilt: Machen, nicht reden. Jeder kann überall seine Arbeitsweise, sein Verhalten verändern und muss dafür nicht auf Beschlüsse des Gewerkschaftstages warten. Was bedeutet das für die gewerkschaftliche Bildungsarbeit? Aus meiner Sicht gilt das ebenso für die gewerkschaftliche Bildungsarbeit. Ich denke, die Kompetenzentwicklung bei betrieblichen Veränderungsprozessen durch Bildungsarbeit zu begleiten, das Prozesslernen von Handlungskollektiven zu befördern und sich als Trainer*innen aus dem Bildungsbereich interdisziplinär zusammenzuschalten, sind Punkte, die für die Zukunft der Bildungsarbeit eine Rolle spielen können. Noch ein Gedanke: Früher nannten wir die Kolleg*innen häufig Seminarleiter*innen. Heute bezeichnen wir sie als Trainer*innen, um deutlich zu machen, dass Bildung ein ständiger Trainingsprozess und nicht ausschließlich Seminararbeit ist. Allein an diesem kleinen Detail wird aus meiner Sicht bereits der Umbruch in der Bildungsarbeit deutlich. Auf dem Kongress wurde gefordert, dass das Ehrenamt stärker eingebunden werden soll. Welche Ideen gibt es, welche konkreten Schritte fallen Dir dazu ein? Aus meiner Sicht werden wir - die ehrenamtlichen Kolleg*innen und die hauptamtlichen Beschäftigten - im Sinne von Handlungskollektiven, die betriebliche Gewerkschaftsarbeit gemeinsam planen, durchführen und reflektieren müssen. Wir wollen wegkommen von der Appell-Ebene nach dem Motto „Ihr müsst!“ Unsere ehrenamtlichen Kollegen müssen überhaupt nichts, sondern sie sind freiwillig in der IG Metall und haben zugleich arbeitsvertraglichen Verpflichtungen gegenüber ihren Arbeitgeber*innen. Deshalb sind wir nur erfolgreich, wenn wir uns wie Fische im Wasser, beide Seiten kennend, beweglich und versiert, gemeinsam an der Zukunft der Betriebe arbeiten. Der Ansatz Die IG Metall vom Betrieb aus denken hat in seiner Ausrichtung auf Empowerment, Bildungsangebote und Beteiligung einen starken Einfluss auf die Veränderungsprojekte. Wird das auch die Arbeit in der IG Metall verändern? Und wenn ja, wie? Natürlich wird sich unsere Arbeit als IG Metall insgesamt verändern, und zwar auf allen Ebenen. Ich fand ein Satz eines Kollegen aus der Frankfurter Vorstandsverwaltung, der in Leipzig mit dabei war, bezeichnend. Er sagte sinngemäß: „Ich bin beeindruckt von der Energie, die unsere ehrenamtlichen Kolleg*innen haben und würde mir wünschen, wenn wir auch in der Vorstandsverwaltung mit so viel Enthusiasmus, Ideen und Engagement alle an die Arbeit gehen. Dabei müssen wir dabei noch zusätzlich bedenken, dass wir bedeutend besser bezahlt werden, als viele unserer Kolleg*innen, die sich hier in Leipzig so in die Diskussion einbringen“. Das kann ich nur unterstützen. Wir als hauptamtliche Kolleg*innen sollten uns stärker vor Augen halten: Wir werden bezahlt von unseren Mitgliedern, damit wir gemeinsam mit Ihnen die Arbeits- und Lebensbedingungen der Menschen verbessern. Richten wir unsere Arbeit daran aus? Das ist eine Kernfrage unserer Arbeitskultur, die wir uns jeden Tag immer wieder neu stellen sollten. Dann bekommen wir auch die notwendigen Veränderungen in unserer Arbeit hin. Wird diese Denke die Arbeit auf allen Ebenen verändern? Ich gehe davon aus. Ich habe jetzt ein praktisches Beispiel von einem Kollegen aus der Vorstandsverwaltung genannt. Diese Kernfrage unserer Arbeitskultur gilt für alle Ebenen, das gilt auch für die Geschäftsstelle, für die Bezirksleitungen oder die Bildungsarbeit. Ich erlebe ja gerade, wie Ihr unter diesem Gesichtspunkt dabei seid, Eure Arbeit zu verändern. Die Vorteile dessen liegen auf der Hand: Wir richten den Fokus wieder auf die Arbeit vor Ort im Betrieb, denn dort konzentriert sich unsere Macht. Vielen Dank (die Redaktion der IG Metall Bildung). Klaus Abel machte eine Ausbildung zum Elektromaschinenbauer, studierte Jura, war lange Betriebsrat, Leiter des Rechtsbereichs und Geschäftsführer der IG Metall Berlin und arbeitet heute als Projektleiter des Projekts Die IG Metall vom Betrieb aus denken beim Vorstand der IG Metall in Frankfurt.

Durch die Pandemie sind sehr viele Betriebe von Kurzarbeit betroffen. Auch wenn wir uns langsam an die Situation gewöhnt haben, ändert sich die pandemische Lage teils unvorhersehbar und überzieht uns mit immer neuen Wellen. Zwar hat sich die Arbeitswelt auch mittlerweile auf dieses Auf und Ab so weit wie möglich eingestellt, wir merken aber durch die aktuellen Geschehnisse in der östlichen Nachbarschaft, dass auch anderes unsere (Arbeits-)Welt erschüttern kann. Daher ist das Thema Kurzarbeit wohl noch nicht ausgestanden – aktuell sind die Regelungen bis zum 30. Juni 2022 verlängert. Was bedeutet Kurzarbeit im Betrieb? Es stellt sich rechtlich die Frage, ob bei „Kurzarbeit Null“ – der Kurzarbeit, bei der über Zeiträume nicht nur verkürzt, sondern gar nicht gearbeitet wird – der Urlaubsanspruch gekürzt werden darf. Das Bundesarbeitsgericht hat dies Ende des letzten Jahres bejahend entschieden – der Urlaubsanspruch darf demnach bei wirksam vereinbarter „Kurzarbeit Null“ entsprechend gekürzt werden (BAG, 9 AZR 225/21 und BAG, 9 AZR 234/21). Das BAG meint, dass Tage, an denen wegen Kurzarbeit nicht gearbeitet wurde, nicht mit Arbeitstagen gleichzusetzen wären. Für die Zeit der „Kurzarbeit Null“ würde daher kein Urlaubsanspruch entstehen. Dies gilt, wenn über einen längeren Zeitraum nicht gearbeitet wurde – dann gibt es anteilig für diesen Zeitraum keinen Urlaub. Es gilt aber auch, wenn tageweise nicht gearbeitet wurde – zum Beispiel so weit jemand durch Kurzarbeit nicht wie sonst an fünf Tagen pro Woche arbeitet, sondern nur an drei Tagen. Dann ist der Urlaubsanspruch – wie zum Beispiel auch bei an drei Tagen arbeitenden Teilzeitbeschäftigten – für den Zeitraum der Kurzarbeit auf Grundlage der 3-Tage-Woche zu berechnen. Damit hat es auch eine Bedeutung, ob Arbeitnehmer*innen im Rahmen von Kurzarbeit am Tag kürzer arbeiten oder volle Tage nicht arbeiten! Fazit: Ihr müsst verhandeln! Die Rechtslage ist durch diese höchstrichterlichen Entscheidungen nun klar. Viele Arbeitnehmer*innen müssen damit verkürzte Urlaubsansprüche akzeptieren, wenn Arbeitgeber*innen wegen Kurzarbeit den Urlaub neu berechnen. Für künftige Kurzarbeit sollten Betriebsräte diese Thematik nicht vergessen! Denn, wie Ihr sicherlich wisst: In Betrieben mit Betriebsrat gibt es ohne eine Betriebsvereinbarung keine Kurzarbeit. Eure Aufgabe als Betriebsrät:innen wäre es, bei den Betriebsvereinbarungen zur Kurzarbeit auf die Verteilung der verbleibenden Arbeitszeit zu achten und am besten zu verhandeln, dass Urlaube wegen Kurzarbeit gar nicht gekürzt werden. Viel Erfolg! Unsere Arbeitsrecht-Kolumne "Alles was Recht ist" erscheint in loser Folge, aber fester Besetzung: Angela Kolovos hält permanent Ausschau nach interessanten Fällen für Betriebsrät:innen. Angela Kolovos ist seit 2015 Fachanwältin für Arbeitsrecht. Nach der Arbeit in einem globalen Unternehmen, hat sie sich bewusst für die Vertretung der Rechte von Arbeitnehmer*innen entschieden. Sie ist Mitglied in der Vereinigung demokratischer Juristinnen und Juristen e.V., der IG Metall sowie der Vereinigten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.

Ein Gastbeitrag von Friederike Boll Friederike Boll studierte Rechtswissenschaften mit dem Fokus auf gesellschaftliche Ungleichheiten in Frankfurt und Wien, ist Fachanwältin für Arbeitsrecht, und Mitgründerin der Kanzlei geRechtsanwältinnen in Frankfurt a. M. Bei Betriebsratswahlen stellt § 15 Abs. 2 BetrVG sicher, dass das Minderheitengeschlecht in der Belegschaft mindestens proportional vertreten ist. Das dient meist dazu, sicherzustellen, dass Frauen, wo sie in der Arbeitswelt in der Minderheit sind, im Betriebsrat genügend repräsentiert sind. Offen ist, wie bei der Wahl mit weiteren Minderheitengeschlechtern umgegangen werden soll. Diese Herausforderung schlicht zu ignorieren, führt zu rechtswidrigen Wahlen. Inzwischen gibt es vier offizielle Personenstände, die das Geschlecht angeben – auch Registergeschlecht genannt: männlich, weiblich, divers oder ohne Angabe. Die letzten beiden Optionen sind für Menschen gedacht, die in das zweigeteilte, sogenannte binäre Schema von männlich und weiblich nicht passen. Deshalb werden sie nicht-binäre Personen genannt. Das kann, muss aber nicht einen körperlichen Hintergrund haben. Die vier Eintragungsoptionen stehen allen Menschen offen entsprechend ihrer individuellen Geschlechtsidentität, also ihrem gefestigten Selbstbild, welchem Geschlecht sie angehören und wie sie von anderen wahrgenommen werden wollen oder nicht. Das Grundgesetz verbietet, Menschen aufgrund ihres Geschlechts zu diskriminieren (Art. 3 Abs. 3 GG), außer hierfür gibt es einen sachlichen Grund. Sich bei den anstehenden Betriebsratswahlen wie bisher nur an den Gruppen Männer und Frauen zu orientieren, ist mit dem Grundgesetz nicht vereinbar. Was das für die Wahlvorstände bedeutet? Sollten in Eurer Belegschaft mehr als zwei Geschlechter vorhanden sein, helfen die automatisierten Wahlrechner und Wahlleitfäden nicht. Sie orientieren sich bei der Umsetzung der Wahlvorschriften nur an Männern und Frauen. Hier gibt es leider durch Unkenntnis und politischen Unwillen sehr viele Falschangaben. Um Fehler zu vermeiden, sollte der Wahlvorstand eine qualifizierte rechtliche Beratung einholen. Den einzigen richtigen Weg gibt es wegen fehlender Gesetzesreformen (noch) nicht. Wichtig ist, sich mit der Problematik auseinanderzusetzen und eine sachlich begründete Lösung zu finden. 1. Wähler:innenliste Für die Durchführung der Wahl, wird die Wähler:innenliste getrennt nach Geschlechtern aufgestellt (§ 2 WO). Nicht-binäre Personen dürfen nach der Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts nicht gezwungen werden, sich einer für sie nicht passenden Geschlechtskategorie zuzuordnen. Die Wähler:innenlisten müssen also auch die Geschlechtsgruppe „nicht-binär“ aufweisen, in der alle Personen, die nicht männlich und weiblich sind, zusammengefasst werden. Es gibt eine ganze Reihe von selbst gewählten Bezeichnungen, sodass sich nicht alle Menschen unter „divers“ wiederfinden. Dem wird damit begegnet, dass als Sammelbezeichnung hier „nicht-binär“ vorgeschlagen wird. Darunter fallen sodann alle Arbeitnehmer:innen, die die Personenstände „divers“ oder „ohne Angabe“ haben oder ein anders bezeichnetes Geschlecht jenseits männlich und weiblich leben - unabhängig von ihrem offiziellen Personenstand. Der Wahlvorstand darf auf die Angaben der Arbeitgeber:innen vertrauen, die wiederum nur die Daten weitergeben dürfen und müssen, die sie selbst zur Verfügung haben. Es müssen keine Nachforschungen angestellt werden. In der Regel werden die vorliegenden Angaben dem Registergeschlecht – also dem offiziell erfassten Geschlecht – entsprechen. Das registrierte Geschlecht entspricht jedoch nicht immer dem von der Person im Betrieb gelebten und von den Kolleg:innen erlebten sozialen Geschlecht. Die offizielle Änderung ist aufwendig und teuer, sodass Realität und Register auseinanderfallen können. Was gilt dann nun für die Wahl als das richtige Geschlecht? - Arbeitnehmer:innen sind dem Geschlecht auf der Wählerliste zugehörig, das ihrem sogenannten Identitätsgeschlecht entspricht. Also dem Geschlecht, zu dem sie sich zugehörig zählen und in dem sie sozial agieren, in dem sie von ihrer betrieblichen Umwelt wahrgenommen werden. Denn alle haben ein Recht darauf, in ihrem Geschlecht anerkannt und gleichwertig respektiert zu werden. Dieses Recht folgt aus den Persönlichkeitsrechten des Grundgesetzes und dem Diskriminierungsschutz des AGG. Geschützt wird also im betrieblichen Kontext das soziale Geschlecht. Völlig gleichgültig sind für die Geschlechtszugehörigkeit auf der Wählerliste also körperliche Aspekte und das Registergeschlecht. Fällt dem Wahlvorstand bei Durchsicht der Daten auf, dass er eine:n Kolleg:in bislang in einem anderen Geschlecht erlebt hat als angegeben, wird empfohlen, das Gespräch zu suchen und die Wählerliste im Einverständnis mit der Person zu korrigieren, um ein unfreiwilliges Outing zu vermeiden. 2. Im Plural: Minderheitengeschlechter § 15 Abs. 2 BetrVG sieht vor, dass das Geschlecht, das in der Belegschaft in der Minderheit ist, mindestens so viele Sitze in Betriebsräten mit drei oder mehr Mitgliedern erhält, wie das Geschlecht proportional in der Belegschaft vorkommt. Im Wahlausschreiben sind die Anteile der Geschlechter und die daraus resultierenden Mindestsitze zu nennen (§ 3 Abs. 2 Nr. 4, 5 WO; vereinfachtes Wahlverfahren: § 31, ggf. § 36 Abs. WO). Und jetzt mit mehr als zwei Geschlechtern? - Es gibt Stimmen, die sagen, dass bis zu einer Neuregelung weiter wie bisher nur die beiden binären Geschlechter zu berücksichtigen sind. Das Gesetz spreche von Minderheitengeschlecht im Singular und die Begründung für die Regelung sei Art. 3 Abs. 2 GG: „Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin.“ Die Vorgabe von Mindestsitzen greift in das Wahlrecht ein, in dem das Wahlergebnis in manchen Fällen zum Erreichen der geschlechtsspezifischen Mindestsitze korrigiert wird. Das kann nur durch das Ziel der Gleichberechtigung gerechtfertigt werden und dort wird nur von Frauen und Männern gesprochen. Andere Stimmen - zu denen auch ich zähle - sagen, dass die Regelung in § 15 Abs. 2 BetrVG analog angewendet werden muss. Kurzum: Die geschlechtsspezifische Sitzvergabe ist ab sofort im Plural zu denken! Das Gesetz zeigt eine Lücke, an die bei seinem Erlass nicht gedacht wurde: Es gibt mehr als zwei Geschlechter. Das bisherige Minderheitengeschlecht – meistens Frauen, gelegentlich auch Männer - und das Minderheitengeschlecht „nicht-binär“ sind in einer vergleichbaren Interessenlage: Sie drohen durch die Dominanz des Mehrheitsgeschlechts benachteiligt, in der Betriebsratsarbeit weniger mit ihren Anliegen bedacht zu werden und schwerer in den Betriebsrat zu gelangen. Historisch waren dies die Überlegungen für die Frauenförderung. Es sollte tatsächliche Gleichberechtigung in einer männlich geprägten Arbeitswelt mit Männern als Belegschaftsmehrheit durchgesetzt werden. Das Ziel der Gleichstellung angesichts einer realen Ungleichheit der Geschlechter ist also die Rechtfertigung dafür, dass mit für Mindestsitze in das Wahlrecht eingegriffen wird. Dieser Gleichstellungsgedanke ist auf nicht-binäre Personen übertragbar, weil auch sie geschlechtsspezifische Nachteile haben. Ein Analogieverbot liegt nicht vor. Nicht-binäre Personen werden rechnerisch fast nie einen Mindestsitz erhalten. Eine Minderheit zum Beispiel von 2 % lässt sich nach der gültigen Sitzberechnung nicht einmal in einem 19er-Gremium darstellen. Dennoch sollte die Berechnung vom Belegschaftsanteil und den Mindestsitzen im Wahlausschreiben korrekt durchgeführt werden. Die Erfahrung zeigt: Auch die bloße Sichtbarkeit von oft nicht bedachten Gruppen kann Gleichstellung fördern. 3. Platz machen für den Mindestsitz? Werden nicht-binäre Kandidat:innen bei der Feststellung der Gewählten verdrängt, um einen Mindestsitz für das binäre Minderheitsgeschlecht frei zu machen? So könnte eine nicht-binäre Person, die nach dem schlichten Wahlergebnis Betriebsratsmitglied werden würde, ihren Platz verlieren zugunsten einer binären Person. Es wird vorgeschlagen, nicht-binäre Personen nicht zu verdrängen. Wie bisher hat nur das Mehrheitsgeschlecht dem binären Minderheitengeschlecht Platz zu machen. Denn: 1. Die nicht-binäre Person würde wie eine angehörige des Mehrheitsgeschlecht behandelt werden, obwohl sie selbst Minderheit ist. Die Rechtfertigung für den Eingriff in das Wahlergebnis trifft bei einer nicht-binären Person nicht zu. Sie ist nicht als Angehörige der Mehrheit ohnehin schon repräsentationsstark im Betrieb vertreten. 2. Die nicht-binäre Gruppe ist gegenüber dem binären Minderheitengeschlecht selbst in der Minderheit. Das binäre Minderheitengeschlecht ist im Verhältnis zu Nicht-binären also das Mehrheitsgeschlecht. Weshalb sollte nun eine Person auf ihr Wahlamt aus geschlechtsbezogenen Gründen verzichten müssen, zugunsten einer Person, dessen Geschlecht in der Mehrheit ist? Mit Minderheitenschutz ist das nicht begründbar. 4. Umgang mit Einsprüchen Gegen die Wähler:innenliste können Einsprüche wegen der Geschlechtszugehörigkeit erhoben werden, über die der Wahlvorstand zu entscheiden hat. Arbeitnehmer:innen können fordern, in ihrem gelebten Geschlecht eingetragen zu werden. Kommen dem Wahlvorstand Zweifel auf, reicht es, wenn die Person sachliche Anhaltspunkte nennt. Dazu gehört zum Beispiel der sogenannte Ergänzungsausweis oder dass ein Verfahren zur Änderung des Personenstandes begonnen wurde, die Angaben von engen Bezugspersonen, Zeugnisse oder Mietverträge, die die gelebte geschlechtliche Identität anhand des verwendeten Vornamens und ggf. der geschlechtlichen Bezeichnung dokumentieren. Der Wahlvorstand kann sich hier an alles halten, was schlüssig erscheint. Leider kann es vorkommen, dass Gegner:innen der Geschlechtergleichstellung versuchen, die Regelungen für sich zu nutzen. Solcher Missbrauch dürfte leicht zu erkennen sein. Die besondere Vulnerabilität, wie es das Bundesverfassungsgericht nennt, also die besonders hohe Gefährdungslage von nicht-binären Menschenunberücksichtigt zu bleiben, macht ein betriebliches Handeln nötig. Die Betriebsparteien sind bereits heute über § 12 AGG aufgefordert, für die gleichen Rechte und Möglichkeiten im Betrieb zu sorgen. Gesetzlich sollte perspektivisch über neue Modelle der Inklusion nicht-binärer Arbeitnehmer:innen in die Interessenvertretungsstrukturen nachgedacht werden. So wird teils vorgeschlagen, nicht-binären Personen eine eigene Interessenvertretung zukommen zu lassen. Überzeugend ist die weitere Aufsplittung von betriebspolitischer Schlagkraft und Fachwissen weg vom Betriebsrat jedoch nicht. Zu diskutieren wäre hingegen die Einführung einer Art Überhangmandat im Betriebsrat. Hierüber könnten nicht-binäre Kandidat:innen zusätzlich in den Betriebsrat einziehen, wenn sie kandidieren und über die proportionale Berechnung der Minderheitengeschlechter hinunterfallen, eine Verdrängung anderer gewählter Mitglieder aber gerade vermieden werden soll. Ärgerlich ist, dass die offenkundigen Rechtsprobleme nicht in der jüngsten Reform der Wahlordnung vom Gesetzgeber angegangen wurden. So bleibt es der Praxis vorbehalten, Lösungswege zu suchen. Eine einheitliche gesetzliche Lösung wird das auf lange Sicht aber nicht ersetzen können – und es bleibt zu hoffen, dass es nicht erst eine Reihe langwieriger Gerichtsverfahren benötigen wird, um dies anzustoßen.

Nach ihrem Auftritt beim Online-Tarifauftakt 2021 durften wir Dota Kehr nun zum zweiten Mal bei uns in Frankfurt begrüßen. Diesmal als Jurymitglied bei der Auswahl des Fairwandel-Songs. In kurzer Blick hinter die Kulissen des Auswahlprozesses. Ob in der Arbeitswelt oder in der Politik: Was kann Musik erreichen? Musik kann die Welt verändern – mindestens in dem Moment und an dem Ort, wo sie gespielt wird. Und gerade politische Songs müssen dort zu hören sein, wo ihre Message kein Mainstream ist. Das geht am besten, wenn die Texte auf den Punkt formuliert sind. 69 Musiker*innen haben sich am Wettbewerb beteiligt. Wie bewertest du die Beiträge? Ich bin begeistert, dass so viele mitgemacht haben und freue mich über die stilistische Vielfalt der Beiträge: Von klassischen Arbeiterliedern bis Hip-Hop ist alles dabei. Und auch die Texte sind sehr vielfältig, wirklich beeindruckend. Was macht einen Gewinner-Song aus? Ein Gewinner-Song hat einen tollen Text, vor allem die Strophen müssen auf den Punkt geschrieben sein und beispielsweise aktuelle Herausforderungen ernst nehmen. Der Song muss berühren, stark sein, Optimismus vermitteln - das würde mir gefallen. Ich bin auf jeden Fall selbst ganz gespannt, welcher der Gewinner-Song wird. Liebe Dota, vielen Dank für deine Zeit.

Wie stellen wir Beteiligung und Aktion ins Zentrum unserer Arbeit? Wie machen wir unsere gute gewerkschaftliche Arbeit besser und erlebbarer? Die Kolleg*innen aus Ingolstadt nutzen einen neuartigen Geschäftsstellen-Prozess, der Beteiligung konsequent in den Mittelpunkt gestellt: Betriebsübergreifende Teams arbeiten Kampagnen- und Aktions-orientiert an betrieblichen Herausforderungen. Ein Gespräch mit Tamara Hübner, zweite Bevollmächtigte in Ingolstadt, über eine neue Lern- und Arbeitskultur. In der IG Metall wird viel von euch gesprochen, weil ihr in Ingolstadt mit den „Geschäftsstellen-Prozessen“ neue Wege geht. Bevor wir darauf eingehen, was genau sich dahinter verbirgt, kurz eine Frage vorab: Inwieweit sind Geschäftsstellenprozesse eine Antwort auf die Veränderungsdynamik in den Betrieben und Branchen und wenn ja - welchen Zusammenhang gibt es hier? Auf jeden Fall hat Transformation auch mit neuen Prozessen zu tun, aber auch viel mehr noch mit neuen Methoden. Immerhin sind es die Methoden, die die Qualität der Prozesse ausmachen. Wir sollten die Dinge, die wir schon gut machen, weiter machen, aber uns trotzdem die Frage stellen: Geht es? Geht es auch anders? Und jetzt zu den GS-Prozessen: Was ist die Herausforderung, die ihr angehen wollt? Wie sehr hat das mit der Transformation in den Betrieben zu tun? Als ich 2019 zur 2. Bevollmächtigten gewählt wurde, haben wir uns zusammen mit Bernhard Stiedl, damals der erste Bevollmächtigte, die Geschäftsstelle angeschaut und analysiert: Was funktioniert gut, wo sind wir stark und wo können wir gemeinsam besser werden? Wir sind, wie jede*r weiß, stark von der Transformation in der Automobilbranche geprägt und wir haben gesehen, dass das Verhalten unserer großen Betriebe sich verändern wird. Alle bauen um! Das Einstellungsverhalten, das Produktionsverhalten, das Einkaufsverhalten - das alles verändert sich in den Betrieben. Und das macht natürlich auch was mit den Beschäftigten und mit unserer Mitgliedschaft. Bei dieser Bestandsaufnahme haben wir festgestellt, dass wir die großen Mitgliedergewinne in den Neueinstellungen haben, aber nicht im Bestand, also nicht bei den Kollegen und Kolleginnen, die schon lange in den Betrieben arbeiten. Das war dann auch der ausschlaggebende Punkt, uns zu fragen, wie wir die Themen “Mitglieder-Gewinnung”, aber auch “Betriebs-Betreuung” neu denken können? Wie kommen wir besser an die Leute ran? Wie können wir unsere gute, gewerkschaftliche Arbeit weiterentwickeln? Corona war dabei natürlich auch für uns ein Brennglas, aber eben auch die Transformation an sich. Als wir uns dann in der Organisation etwas umgeschaut haben, sind wir in unserem Nachbarbezirk Baden-Württemberg auf die Geschäftsstellen-Prozesse gestoßen. Die haben wir uns angeschaut, für uns adaptiert, in unsere Gremien gebracht und gemeinsam entscheiden: ja, den Weg wollen wir gehen. Kein leichter Schritt, denn nicht jede*r will sich verändern und ist bereit, etwas Neues ausprobieren. Dabei ist das Etablieren neuer Methoden und Prozessen ja nur der eine Teil - viel entscheidender ist dabei, dass wir auch eine neue „Fehlerkultur“ entwickeln, eine „Mut-Kultur“ vielleicht - und das ist das eigentlich Spannende. Jetzt bin ich neugierig: Wie funktioniert denn dieser Prozess konkret? Welche Elemente gibt es? Mit unseren Funktionären ist es tatsächlich so, dass wir andere Formate haben. Also wir kommen regelmäßig, das heißt 6 bis 7 Mal pro Jahr, in sogenannten Tages-Workshops zusammen, und zwar betriebsübergreifend. Wir starten immer mit einem kurzen Impuls, meistens von uns als Geschäftsführung. Dann lernen wir zusammen: In Form einer Bildungs-Einheit mit einem inhaltlichen Schwerpunkt, die aber auch schon sehr praxisnah ist. Und dann gehen wir in die betrieblichen Aktion-Planungen, die dann aber sehr unterschiedlich sein können. Der eine Betrieb will eine bestimmte Vereinbarung schließen, der nächste Betrieb hat das Thema „Ich komme an meine Leute nicht ran“ und beim dritten Betrieb geht es darum, das heiße Thema im Betrieb zu finden. Gerade letzteres ist ja jetzt auch nach der Wahl interessant, weil wir ja oft auch dazu übergehen „Ach, ich weiß, was die alle wollen ja, und deshalb machen wir auch so!“ Eben nicht, auch wenn wir es wissen, ist das toll, aber es ist immer noch mal was Anderes, wenn man es nochmal legitimiert, wenn man noch mal bei den Kolleginnen und Kollegen nachfragt: „Ist das wirklich das Thema?“ Gerade bei den Aktionsplanungen packen wir dann entweder ähnliche Betriebe zusammen, oder aber sie machen das selbst, je nachdem, was auch gerade für ein Thema da ist. Am Ende kommt dann auch immer eine Verbindlichkeit raus, in Form eines konkreten Aktionsplans. Mit diesem Aktionsplan gehen die Kolleginnen und Kollegen dann in die betriebliche Umsetzung. Und das wird dann immer zum nächsten Tages-Workshop, also ca. 2 Monate später, wieder mit aufgegriffen und Kolleginnen und Kollegen berichten in einer guten Atmosphäre „Hey, das hat bei mir funktioniert, war super.“ Aber eben auch „Das hatten wir uns vorgenommen. Na ja, da waren wir ganz weit weg - aber trotzdem war's gut, dass wir es gemacht haben.“ Und alles ist gut! Das ist einfach ein sehr, sehr guter Austausch untereinander. Und das ist schon was Besonderes – immerhin sprechen wir von 28 Betrieben mit je 2-3 Personen, die da pro Tages-Workshop zusammen kommen und mit- und voneinander lernen. Und das darf man auch nicht vergessen, gemeinsam ein Netzwerk aus ganz unterschiedlichen Bereichen bilden. Was ist denn das Besondere an dieser Art zu arbeiten? Es gibt immer ein gemeinsames Momentum: Man lernt zusammen, man geht in die Projektarbeit und man schaut auch, was hat funktioniert, und was nicht und das im Kreis aller Beteiligten. Es ist also eigentlich die gleiche Systematik wie bei den „IG Metall vom Betrieb aus denken“-Prozessen: Es schafft eine hohe Verbindlichkeit, ein sehr zielgerichtetes Arbeiten und auch der Aspekt der situativen Bildung ist einfach sehr spannend. Bei Geschäftsstellen-Prozessen gehen eben auch die Hauptamtlichen mit in die Aktionsplanung mit rein und verändert auch ihre Arbeit. Wir machen das natürlich dann auch so, dass wir bei ähnlichen Themen nicht nur die Ehrenamtlichen, sondern auch die Hauptamtlichen in Teams zusammensetzen, damit sie sich gegenseitig unterstützen. Unser Grundsatz ist, gemeinsam macht es mehr Spaß. Wir sind eine Mitmach-Gewerkschaft und keine Einzelkämpfer-Gewerkschaft. Es geht also um weit mehr als nur neue Prozesse aufzusetzen. Es ist vielmehr ein Kulturwandel, bei dem Beteiligung und Lernen im Zentrum stehen – und zwar auf allen Ebenen. Wir haben auch so einen Geschäftsstellen-Prozess für unsere Verwaltungsangestellten aufgesetzt, denn auch da ändert sich ja die Arbeit: Die IG Metall wird immer digitaler und auch die Zusammenarbeit mit unseren betrieblichen Funktionären. Das heißt, unsere Verwaltungsangestellten, gehen aktiv mit raus zu Aktionen. Da haben sie viel Spaß dran. Und ich habe da total viel Spaß dran, weil sie Spaß dran haben (lacht). Diese Art der Zusammenarbeit birgt einfach total viele Potenziale, einmal in der Steuerung der Geschäftsstelle und noch mehr in der Umsetzung. Daher kam auch unser Motto: Wir zusammen stark. Welches sind die größten Herausforderungen für eure BRs nach der Wahl? Und welches die größten Chancen? Das ist tatsächlich die komplette Umstellung: Angefangen bei der Strategie und auch der Innovation der Betriebe, bei der die Mitbestimmung gefordert ist: “Wie entwickelt sich denn tatsächlich der Betrieb? Wie sehr ist er denn von der Transformation betroffen? Und was bedeutet das dann genau? Hier gilt es, unsere Betriebsrät*innen mit einem guten Blick und Wissen auszustatten. Ganz wichtig ist uns dabei, den Fokus aufs Agieren und nicht Reagieren zu legen, nicht nur darauf zu warten, dass der Arbeitgeber mir einen Vorschlag für eine Betriebsvereinbarung für ein neues System vorlegt, und dann diskutieren die Betriebsräte ausschließlich dieses System, statt zu fragen: Was bedeutet das denn in Summe eigentlich für mein Arbeitsfeld? Was heißt das denn auch für unsere Facharbeiter und Facharbeiterinnen? Sind das dann noch Facharbeiter, Jobs oder sind, das sind das Anlerntätigkeiten mit einer digitalen Unterstützung? Die enormen Chancen sehe ich eindeutig in der Art der Arbeit, wie wir sie mit den Geschäftsstellenprozessen etablieren. Ich sage immer: „Wenn wir wüssten, was wir wissen! Durch die Zusammenarbeit und das Netzwerken untereinander heben wir dieses Wissen. Es werden automatisch Ängste abgebaut und in Möglichkeiten transformiert. Wir haben eigentlich immer irgendwo jemanden, der/die sagt: ja, das Thema hatten wir auch schon, damit ist mein Arbeitgeber auch schon um die Ecke gekommen und wir haben diese Erfahrung gemacht. Außerdem sehe ich unsere Chance in der konsequenten Beteiligung: Wir müssen weg von der Haltung: “Hey, ich bin eine super Gewerkschaft und ich regel das jetzt mal für dich. Und wenn ich das für dich geregelt hab, dann wirst du bitte Mitglied.” Die Zeiten sind vorbei. Das merken wir in dem gesamten Umbruch auch in unserer Beschäftigten-Struktur: Die Leute wollen gefragt werden! Es geht darum, uns als Mitmach-Gewerkschaft wieder erlebbar zu machen und die Kolleginnen und Kollegen wirklich mit einzubeziehen – auch wenn das bedeutet, dass etwas rauskommt, was Mensch nicht auf dem Schirm hatte. Mit Blick auf die Kompetenzen: Was kann und muss Bildung tun, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen? Ich glaube, wir müssen unsere Kollegen und Kolleginnen dazu bringen, einen etwas breiteren Blick zu haben – und dann mit situativer Bildung und zielgerichteten Methoden zu unterstützen. Wir benutzen dabei viele Organizing-Ansätze und denken bei betrieblichen Themen stark in Kampagnenlogik. Ganz zentral ist dabei natürlich, Beteiligung zu organisieren und Kolleginnen und Kollegen wirklich mit einbeziehen. Das Thema finden, es aufbohren, ja gegebenenfalls konflikthaft hochziehen, je nachdem, was es für ein Thema ist und die Leute immer wieder mit reinholen – eben Haltung und Handlung zu vereinen. Liebe Tamara, vielen Dank für deine Zeit.