Agiles Arbeiten stellt Betriebsräte und MitarbeiterInnen vor große Herausforderungen. Wir wollen wissen, was in der Praxis funktioniert und was nicht. Deswegen haben wir einen Fachmann gefragt, der es wissen muss. Einen, der ausnahmsweise keinen Bezug zur Betriebsratsarbeit hat, sondern einfach von seinen Erfahrungen berichtet: Bernhard Hofer. Projektmanager. Seiner Überzeugung nach braucht "Agile Arbeit" zum Gelingen vor allem eins: eine Sinn stiftende Story. Wir machen uns im Interview auf die Suche, was er damit meint.
Lieber Bernhard, kannst du dich an das erste Projekt erinnern, in dem ihr agiles Arbeiten
als Team genutzt habt? Und wenn ja, wann war das?
Da fallen mir sofort zwei Beispiele ein. 2003 herum habe ich für einen Finanzdienstleister gearbeitet. Ich hab damals gemerkt, dass das klassische Projektmanagement an seine Grenzen stößt. Ich wollte nicht mehr, dass es eine zentrale Steuerung gibt, sondern dass sich Mitarbeiter proaktiv ihre Arbeitspakete selbst holen. Das ist damals aber massiv gescheitert. Die Leute haben gesagt: „Der Hofer soll aufhören zu denken, so machen wir das nicht.“ Der erste Versuch scheiterte also kläglich, weil es überhaupt kein Verständnis für selbstbestimmtes Arbeiten gab. Dann vergingen erstmal ein paar Jahre. 2014 führte ich dann das erste wirklich agile Projekt bei einem großen Kunden ein. Es gab damals ein großes Projekt mit enorm vielen Arbeitspaketen und Aufgaben, die zu erledigen waren. Das war so kompliziert und kleinteilig, dass ich damals als Projektleiter realisiert habe, dass wir das auf die klassische Art und Weise nicht mehr hinbekommen. Beispielsweise hat der Kunde seine Vorgaben ständig geändert und neue Forderungen gestellt. Dies führte dazu, dass ich die alte Idee des agilen Arbeitens wieder aufgriff und die Eigenverantwortung in die einzelnen Redakteure - also den Art Director, den Copy Director, usw. - hinein verlagerte. Zum Team sagte ich: „Wenn jeder selbständig mitdenkt und das Projekt selbständig weiterführt, dann könnte das doch im Prinzip das Problem lösen.“ Ich habe mich dann für die Methode Kanban* entschieden und das mit Trello* umgesetzt.
Und: Sind die erhofften Erfolge eingetroffen? Gab es etwas, worauf du nicht vorbereitet warst?
Ich musste am Anfang sehr viel Überzeugungsarbeit leisten. Aber am Ende des Tages war es dann so, dass sich das Projekt quasi von selbst gemanagt hat. Ich habe dann nur dabei zusehen können, wie die ganzen Aufgaben online auf dem Bildschirm hin- und herspringen. Das hat sensationell funktioniert. Ich war auf die Rolle eine Coaches reduziert, der nun dafür sorgen musste, dass die Regeln eingehalten werden. Die Leute waren motiviert, sie hatten Mega-Spaß beim Herumschieben der Karten und das ganze war wirklich toll für‘s Teambuilding. Auch der Kunde war höchst zufrieden und hat sogar Teile davon für den Konzern übernommen. Das war wirklich agiles Projektmanagement at it´s best.
Kannst du an einem Beispiel erklären, wie du heute vorgehst, wenn du ein Projekt agil planst und umsetzt, worauf du achtest und womit es Probleme geben kann?
Da hat sich bei mir einiges geändert. Der Begriff „Agilität“ ist ja so ein neues buzzword, das wie die Sau durch die Dörfer getrieben wird. Agiles Arbeiten hat aber einen riesigen Nachteil, den ich erst mit der Zeit erkannt habe. Dieses Defizit liegt darin, dass es kaum steuerbar ist. Das heißt: Du musst auf der Ebene der Geschäftsführung komplettes Vertrauen zu den Mitarbeitern haben. Wenn diese tatsächlich selbständig und eigenverantwortlich arbeiten, dann funktioniert das. Dann erfolgt die Steuerung bottom up. Wenn dies aber nicht funktioniert, hast du nichts anderes als reinstes Chaos. Die große Frage lautet daher: Wie schafft man es, dass die vielbeschworene Eigenverantwortung der Mitarbeiter geweckt wird? Meine persönliche Antwort darauf lautet: Wenn das Projekt Sinn stiftend ist. Also wenn sozusagen eine „Story“ dahinter steht. Zum Beispiel: Wir sind ein kleiner Thinktank und wollen es mit den großen Playern aufnehmen. Oder: Wir haben als Underdog die Champions League zu gewinnen. David gegen Goliath eben. Auf die Frage nach der Selbstverantwortung sollte man bei der Einführung von agilem Arbeiten jedenfalls eine Antwort haben. Und die Kultur in einem Unternehmen lässt sich nicht so einfach ändern. Die ist eher konstant. Eine solche Transformation kann also gehörig schiefgehen.
Heißt das auch, dass agiles Arbeiten in großen Konzernen nicht so gut funktioniert oder zumindest nicht so leicht eingeführt werden kann wie in kleinen?
Ja durchaus. In großen Konzernen habe ich mehrmals erlebt, wie agiles Projektmanagement in reinstes Chaos umschlägt: Niemand kennt die Zahlen, Ressourcen werden nach Gutdünken geschätzt, man informiert die anderen zwar geflissentlich über den eigenen zeitlichen Aufwand, ignoriert aber ansonsten komplett die zur Verfügung stehenden Kommunikations- und Organisationstools. Im Prinzip schafft man es in solchen Fällen nicht, die Leute so mitzunehmen, dass sie komplett eigenverantwortlich arbeiten. Das Ganze klappt schlecht, weil kein Sinn stiftendes Moment, eben keine Story, da ist. Ein anderes Beispiel: Bei einem Unternehmen, für das ich engagiert wurde, sagten die Mitarbeiter zwar: „Wir organisieren uns selbst.“ Dann hat sich herausgestellt: Sie waren nicht besonders engagiert. Man kann sich hinter dem Mantel der Agilität und Eigenverantwortung nämlich auch ganz gut verstecken. Und es ist massiv schwierig, solche Leute einzufangen. Das ist die Kehrseite des agilen Projektmanagements. Wenn man ein Projekt aufsetzt, muss man also immer analysieren, wie die Unternehmens- und Führungskultur ist. Bei einem großen Finanzdienstleister, der mich mal angefragt hat, wusste ich beispielsweise sofort: Es ist nahezu unmöglich, das praktisch umzusetzen. Bei kleinen abgeschlossenen Innovationslabs mit kleinen Teams sieht die Sache dagegen ganz anders aus.
Bisher haben wir eher die Perspektive des Arbeitgebers eingenommen. Agiles Arbeiten wird aber gerade ja auch deshalb kritisiert, weil Mitarbeiter zwar mehr Verantwortung tragen, aber auch mehr Druck verspüren und eher bereit sind, sich zu überarbeiten. Kennst du das Phänomen und wenn ja, wie gehst du damit um?
Ja, das kann ich absolut bestätigen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich die Motivation „phlegmatischer“ Mitarbeiter meistens durch den Aufbau sozialen Drucks vollzieht. Man versucht das durch Herstellung von Transparenz und Öffentlichkeit innerhalb der Teams. Ein schönes Beispiel ist das Stundenbuchen in Unternehmen: Wer beim Morning Meeting seine Stunden nicht gebucht hat, wird an den Pranger gestellt und von allen anderen ausgebuht. Das kommt dann von den eigenen Kollegen im Team, die sich gewissermaßen für einen höheren Zweck instrumentalisieren lassen. Das ist sicherlich ein extremes Beispiel, kommt aber durchaus vor. Im Grunde bin ich selbst aber schon ein Fürsprecher agilen Arbeitens. Im Glücksfall kann der Arbeitnehmer selbst zu einer Art eigenverantwortlichem Unternehmer werden und seine Arbeit hierdurch als sehr erfüllend erfahren. Ich habe erlebt wie Menschen hierdurch richtig aufblühen. Das kann ganz großes Kino werden. Das steht und fällt aber mit der Unternehmenskultur, der DNA eines Unternehmens. Und die wird ganz stark von den Führungsetagen bestimmt. Und man braucht einen guten Coach, der das gekonnt einleitet und gut führt.
Was empfiehlst du Unternehmen oder Organisationen, die agiles Arbeiten einführen möchten? Und wann rätst du explizit davon ab?
Wichtig ist: Die Sinn stiftende Dimension eines Unternehmens muss da sein. Bei Organisationen, die sich beispielsweise für Menschenrechte oder gute Arbeitsbedingungen einsetzen, ist das natürlich leichter als bei rein kommerziell ausgerichteten Konzernen, wo die Vision irgendwann in den hundert Jahren des Bestehens aus den Augen verloren worden ist. Ich denke beispielsweise, dass für eine Gewerkschaft wie die IG Metall agiles Arbeiten total Sinn macht. Denn die wichtigsten Voraussetzungen sind bei den Beteiligten ja erfüllt: Die Leidenschaft, die Vision und die totale Identifikation mit dem Unternehmen. Bei den kommerziellen Konzernen wird man dagegen eher mit kleineren Sinn stiftenden Inseln anfangen müssen, mit geschlossenen Teams, die weitestgehend emotional abgekoppelt sind vom Rest des Unternehmens.
Mein zweiter Tipp ist: Wir müssen aufhören, nach dem Prinzip „Ganz-oder-Garnicht“ generell nur in Schwarz und Weiß zu denken. Das ist so ähnlich wie mit der digitalen Transformation, die sich in manchen Fällen eignet, in anderen nicht, an der nicht alles gut ist, aber auch nicht alles schlecht. Dementsprechend halte ich Agilität für eine Form der Zusammenarbeitens bzw. Projektmanagements, die in manchen Fällen und Bereichen großartig funktioniert. Man muss und kann sie aber nicht überall anwenden. Die Menschen sind ja in ihren Bedürfnissen sehr unterschiedlich. Die einen möchten weitgehende Handlungsfreiheit, die andere ganz klar gesagt bekommen, was sie tun sollen. Sie möchten aber alle mit einbezogen werden, wenn Veränderungen anstehen. Auch muss man sich die Mitarbeiter, die DNA des Unternehmens sowie die Unternehmensführung genau anschauen. Nicht zuletzt sind Mischformen zwischen klassischen Arten der Arbeitsorganisation, die durch klare hierarchische Befehlsstrukturen gekennzeichnet sind und verbindliche Ziele vorgeben, und agilen Inseln, die dazwischen installiert werden, durchaus denkbar. Man muss sich das Beste aus den beiden Welten zusammenbauen. In einer schnelllebigen Welt wie jetzt brauchen wir definitiv Agilität, wir brauchen aber auch feste Strukturen, Ordnung und Nachhaltigkeit.
Lieber Bernhard, wir danken dir für das Gespräch.
Bernhard Hofer arbeitet seit über 20 Jahren als Projektmanager in verschiedenen, zum Teil international agierenden Unternehmen und Teams. Er hat sich schon früh mit agilen Methoden auseinandergesetzt und diese in zahlreichen Projekten angewendet. In seinen Workshops und Vorträgen verbindet er agiles Projektmanagement mit Aspekten des Storytelling. Denn seine zweite Leidenschaft ist das Schreiben: Als freier Buchautor hat er mehrere Mystery-Romane verfasst, die im Emons Verlag unter dem Serien-Titel „Tannenfall“ erschienen sind
* Info zu KANBAN und TRELLO
Die Methode Kanban wurde vom japanischen Automobilbauer Toyota in den 1950er Jahren entwickelt. Im Projektmanagement dient sie dazu, Entwicklungsprozesse schneller und effizienter zu machen. Kanban hilft dabei, die zu bewältigenden Aufgaben zu visualisieren. Im klassischen Modell gibt es drei Spalten: In der To-Do-Spalte ganz links werden die Aufgaben aufgeführt. In der mittigen Progress-Spalte sind die Aufgaben aufgeführt, die bereits angepackt wurden. In die Done-Spalte ganz rechts wandern jene Aufgaben bzw. Arbeitspakete, die erledigt sind. Hierbei handelt es sich um ein sogenanntes „Pull-System“, da die Mitarbeiter eigenständig neue Aufgaben aus der der To-Do-Spalte „ziehen“ dürfen. Dieses hohe Maß an Selbstbestimmung beeinflusst auch die Motivation der Teammitglieder positiv. Dabei hat der Projektmanager darauf zu achten, dass sich Aufgaben nicht bei einem Mitarbeiter stauen. Trello ist ein Online-Tool, mit dem agiles Arbeiten mit der Kanban-Methode sehr gut umgesetzt werden kann. Sämtliche Mitarbeiter können die Aufgaben-Tafel via Internet einsehen, die Aufgabenkarten selbst bearbeiten und sie zwischen den Spalten verschieben.